你对DAPRA了解多少？不喜欢铁血化的畅谈，发空版了~

解密DARPA的机制与文化
       这个机构可以被打上太多的标签，比如“神秘”、“疯狂”或者“先驱”。知道它的人并不多，但是搞科研的人多少会对其有所耳闻。“哦，DARPA！”几个科技工作者聚在一起谈起它，总有人会这么反应——或艳羡，或疑惑。
DARPA天生的浓厚军事色彩容易让人产生距离感，甚至误解。人们总以为它离普通人的生活太远，不论怎么样，它的名字里带着一个“Defense”（国防）——这个词语听起来总是太过严肃。
不过，爱DARPA的科学家也不在少数，他们给出的理由是：DARPA能让少数梦想家才会相信的想法变为现实。DARPA的确有这种力量，“你可能不知道DARPA，但是你绝对知道互联网、鼠标、GPS、隐形战斗机……”
DARPA究竟是什么？又是谁，赋予它这种魔力？
       花钱却不养人的地方
       DARPA的总部设在位于弗吉尼亚州阿灵顿北非尔法克斯大街3701号的一幢普通建筑里，外墙裹着红石和烟色玻璃。全球为数不多的有机会接触DARPA的记者麦克•贝尔菲奥尔如此描述它：“它与这条街上其他相邻的办公大楼没有任何区别，平淡无奇，甚至连一个标志或者牌子都没有”。
       但就是以这个地方为核心，在DARPA五十四年的历史中，诞生了一系列伟大的发明创造。互联网的前身在这里孵化，无线通讯芯片的核心材料在这里被催生，甚至现在每个网民都离不开的即时通讯工具，都离不开DARPA的推进。
但奇怪的是，在这幢十层高的建筑中，却并不设任何实验室，也没有穿着工作服出出进进的科研人员。也许在门口你能看到一两个低声交谈的保安。事实上，这里看起来有点冷清。
       DARPA自成立开始就是这样，原因跟设立它的科学家和政客们的愿景有点关系。冷战期间，三军对于国防科研项目的争夺白热化，导致了大量的“荒谬而代价高昂的重复劳动”，时任总统的艾森豪威尔认为，派系繁殖、官僚主义、资源争夺对科研来说不是好事。所以他不希望这个新设的部门变成一个复杂的“军事部门”或者一个庞大的“研究单位”。
“能否将他当做行政部门来使用？进行诸如准备和签署合同、调拨资金等辅助活动？”
       这个问题，DARAP后来的实践给出了肯定的回答，它的运作结果良好——甚至是出色。时至今日，DARPA仍然以最少的雇员，驱动着世界上最先进的科研项目——这些项目都不在DARPA的实验室里诞生，但它们却的确是DARPA的成果。
管理者们希望最大程度地使用外部科研力量，通俗点说，就是今天常见的“外包”。他们想真正把DARPA当“行政单位”用，雇佣一些项目经理，这些项目经理就是DARPA各个项目最直接也是最重要的管理者——他们会为DARPA带来灵光一闪的想法、前沿新奇的科研项目，并为这些可能有些疯狂的项目寻找一些合适的“东家”，也就是“承包商”来实现。
       而项目经理的雇佣并不是难事儿，像上校军医杰弗里•林那样被一通神秘电话召入DARPA的情况也不在少数。这很好理解，有时候顶尖科学家的世界很小，如果你有一两个熟悉的朋友曾为DARPA工作，那就更快了——他们或有意或无意的推荐会让DARPA的高层们格外上心。又或者，还有另一种情况——有一天你的朋友在喝咖啡，间隙里他毫无征兆地向你发出邀请：嘿，兄弟，我现在正在做一个DARPA的项目，你有没有兴趣加入？
如此一来，DARPA便成为了一个低成本运作的灵敏的中枢机构，它自己不做研究，却控制着研究，它自己不直接接触项目，自有人为它来管理。
       在DARPA那幢普通得不能再普通的总部大楼里，现在只有200个左右的工作人员。而DARPA每年的经费却不在少数，即使是在美国大幅削减国防预算的当下，DARPA在2013年的研发经费还是保持在28亿美元的水准。
在外包的机制导向和作用下，这些钱绝大部分都会被划拨到各个大学的实验室、大型公司的研发中心，也可能是一些名不见经传的小型科技公司，用于各式各样的前沿研究。繁冗人员会带来的行政开支庞大、管理困难、官僚主义滋生的负面效应被最大程度地削减，而一小批精英人员汇集在一起，倾注在这个机构的核心能力的塑造上。
       只花钱却不养人，这听起来是个不错的主意。
       一个“啊哈”的想法
       虽说DARPA的行政雇员极简，但若要算上所有项目所涉及的研究人员，那DARPA可就像一个包罗万象的乐园了。DARPA的项目经理和承包商们可能来自工业界、大学、实验室、军方，各式各样。麦克•贝尔菲奥尔用“疯狂科学家的大本营”形容DARPA，倒是没有夸张。上至局长，下到一个项目的执行者，DARPA那些五花八门的科学家们却出奇一致地有一个共性——他们都是有着“疯狂”想法的人。
       陆军上校医生查理•萨塔瓦就是这其中的一个代表。他与DARPA的缘分源于一次DARPA例行的技术研讨会，在会上他遇到了来自斯坦福研究所的菲尔•格林，后者正在进行一个受DARPA资助的生物医药工程项目，和远程手术有关。他们相谈甚欢，彼此都为“把手术带到远距离的患者身边”这个想法感到兴奋。
       到了1992年，萨瓦塔被正式聘为DAPRA的项目经理。他来到DARPA之后，发现他少年时代读到的科幻小说中的东西很多都在DARPA里被实现了！于是他开始不断地从科幻小说中寻找灵感，甚至频繁地与一些科幻小说作家联络。“我那时与科幻小说的作家们开过几次会，倾听他们对于未来医疗保健的畅想。外伤救治舱的想法就是从中而来，还有智能T恤，后者用来监控受伤战士的重要生命体征。”
       从科幻小说中寻找灵感？这听起来就已经够科幻了，遑论实现。但DARPA却对这些照单全收，甚至引以为傲。DARPA没有一条特定的口号，但它对热情与想象力极力推崇，用“创意就是一切”来为它注脚，似乎也不为过。
这也难怪。纵观整个DARPA的历史，有太多那种在当时听起来稀奇古怪甚至是荒诞不经的想法被实现的例子，把17磅重的背包式GPS接收机缩小到一个烟盒大小？DARPA的科学家们已经实现了它。假肢能像长在你身上一样听从大脑的指令工作？DARPA的科学家们已经取得突破性进展。
       华裔上校医生杰弗里•林是智能假肢项目的项目经理，他在2004年被神秘电话召入DARPA，与来自的约翰•霍普金斯大学应用物理实验室的团队合作，试图把能够直接读取大脑信号并发送指令的人机接口打包塞进人的胳膊。“有研究人员在猴子身上进行验证，结果证明人机 接口的方案可行。但是…就好比现在的机器人根据指令已经能做出非常灵敏的动作，但你知道操作机器人的装置却是一个庞然大物…而我们现在想把一个本应该是庞然大物东西放到人的胳膊里去。”
“我们想做的是轻便的人工手臂，跟天生的手臂差不多…你会认为世界上没有哪个疯子敢于构想和完成这样的目标。”林说。
       DARPA一贯着眼于未来的需求，对某些新技术的研究往往比实际应用提前数十年。在DARPA的宪章中，你可以发现他们强调的是要做“高风险、高回报”的项目。
       事实上，前沿科研的确有这样的特性。你永远无法准确地判断它将成功或者失败，而一旦成功，将可能把人类科技的进程快速推进。如果因为害怕失败就拒绝这些优秀的创意，那么科学进展将被无限拖后。“我们进行的这些项目通常都会产生巨大的效果，但是几乎没有数据能证明这些想法一定能实现……DARPA这个角色的独特性就是我们会在别人不会做的创意上进行博弈。”曾长期担任过DARPA局长的托尼•特瑟这样说。
       约翰•霍普金斯实验室为了智能假肢项目，召集了一支由超过20家研究机构和私人公司组成的庞大团队，总研究经费超过1亿美元。这个博弈的牌看起来有些大。
       相比起来，直接推进阿帕网（互联网前身）的信息处理技术办公室主任鲍勃•泰勒的博弈就没那么大盘了，但他的故事同样离奇。
       早在1964年，DARPA的 信息处理技术办公室已经能远程监督全国一系列的计算机，这是计算机网络技术在那个年代的最高水平，但随后，泰勒发现，他的办公室里的每台计算机都有自己的 语言，需要不同的终端、不同的登陆程序，无法和其他计算机通信。因此，泰勒相信，他需要一种能使计算机之间互相连接和通信的方式。
       泰勒把他的提案形容成一个“啊哈”的想法。好似在千头万绪中忽然寻到了一条线索，喉咙发出一声惊喜而短暂的感叹。
       “当时，我来到五角大楼的时任局长的查理•赫兹菲尔德的办公室，向他讲述了这个想法。局长听着，问了几个问题，然后——他几乎立刻就改变了机构预算，从其他办公室挪了一百万美金给我，让我开始研究工作。”
       可 以想象，在那个充斥着电传打字机和批处理的年代，这个“啊哈”的想法在泰勒的脑海里就像一个一闪而过的火花，“呲拉”一下擦亮，如果赫兹菲尔德对此不理不 睬，或者说上一句“你的想法很好，但是你知道，这实现起来很难……我建议你等一等”这样的话，这个火花一下子就会熄灭。好在泰勒只花了二十分钟，就把这把 火烧了起来，并为自己争取了一笔重要的钱，这笔钱对后来阿帕网的组建至关重要，而那次神奇的推销会议，也成为了催生今日的互联网的一个重要节点，被载入史册。
       DARPA的“秘密金矿”
       像泰勒这样的人和事例在DARPA的历史上层出不穷。DARPA推崇创意至上的文化，将创新演绎到极致，而在这个过程中，项目经理无疑是最重要的一种存在。他们是这些“创意”最直接的提出者和“创新”最重要的驱动者，他们被喻为DARPA的无价之宝，是“秘密金矿”。
       事实上，不少人认为，DARPA之所以能够如此成功地运作，大部分应归功于DARPA一直以来推行的项目经理制——这个机构既不是以最高行政领导也不是以开展具体研究的主持人为核心——前者负责统全局战略把握，后者埋头做研究，而DARPA真正的灵魂，则是在中间起着协调作用的那一群人：项目经理。
       正如泰勒游说局长的案例，在DARPA， 无论是合作者的选择还是项目的确定，典型方式就是快速营销会议。花几个小时甚至是几十分钟的时间向那些具有决定权的人“推销”你的想法。没错，是推销。你 最好是有些口才，能把那些超前沿的、极富想象力的项目的前世今生一股脑儿讲清楚——因为你必须要在很短的时间内，抓住你对面的那个人的注意力。
       DARPA经常举行技术研讨会，将项目经理、高级军官、承包商、合作商家以及一些愿意为DARPA工作的研究人员聚集到一起，向众人展示那些非机密项目的最新进展，这样的研讨会还承担着另外一个任务——这是一个招募和推销的绝佳平台，也是新的项目经理和承包商们与DARPA碰撞火花的极好机会。
       可以想得到，项目经理们需要多么强大的综合实力。他们要有突出想象力和足够灵敏的科学嗅觉，又要具备一定的研究背景和技术深度。更重要的是，他们必须得是出 色的组织者。如果说想象力是为提出项目构思准备，研究深度用于验证方案可行性，那么组织能力则是让他们能够快速地整合一个强大的科研队伍的关键——由于DARPA的项目通常需要解决跨学科的的复杂问题，所以一个项目通常会由众多的实验室、研究所或者公司同时承担。项目经理需要游走于这些团队之间，负责解决整个项目各个团队中间大大小小的问题、把握项目整体进度，甚至还要操心采购和财务上的工作，此外，DARPA单个项目的经费使用也是由项目经理分配的。
       “DARPA招聘的项目经理通常具备很高的素质，他们必须拥有丰富的项目投资经验，要对科研项目的长期应用愿景有灵敏的嗅觉，甚至是直觉。在寻找潜在的好项目、好人才方面，他们一定是一把好手。”国家“千人计划”专家王献昌长期从事计算机科学和人工智能方面的研究，从不同的层面上对DARPA都有一些了解。
       有人曾这么描述DARPA项 目经理工作的开展：项目招标（非保密性的项目）发出后，项目办公室会收到上百米厚的方案说明书，初步的筛选之后，送到项目经理人办公桌上的方案，将只有数 米的厚度，接下来，项目经理人将亲自组织咨询，对方案作进一步甄别，大概将会有三分之一的方案被留下来，这时，项目经理人会向选中的提案人发出通知，要求提案人呈交更详细的方案，在得到新的详细方案之后，项目经理人将组织更为严格的论证，最后中标并获得资助的，大约也占第二轮详细提案总数的三分之一。在多数情况下，项目经理人会将属于同一课题领域的不同方案的优点集合起来，集合成同一个资助项目，然后安排经费。
       在DARPA内部，项目经理往上，只设项目办公室主任和局长两层进行管理，并平行设置了诸如审计办公室、合同管理办公室等行政辅助部门，进行“扁平化”的管理。而朝外看，DARPA从起初对国防部长负责到现在直接向国防部国防研究和工程主管报告，DARPA都摆脱了行政掣肘——这是DARPA杜绝官僚主义和派系繁殖的一个关键。
       这样的环境给了项目经理们非常大的施展空间。“他们不用对各式各样的人进行大量的重复性文书汇报，而把有限的时间和精力放在项目跟进和源源不断地产生新奇的 点子上。”在经费的管理和安排上，项目经理的权限很大。“他们可以削减没有取得进展的团体的经费，并将资源重新分配给更有希望实现技术突破的团体等方面。 这么说起来，项目经理有点类似于公司总经理的职权，自主性非常强。这可以帮助提高决策的速度，当然，他们也得为决策承担责任。”王献昌说。
       “在阶段性的例行会议上，项目经理有权当场挪动预算，比如从一个组划到另一个组。他甚至可以当场启动或者叫停一个子项目。”国家“千人计划”专家潘今一曾在上世纪90年代参与过DARPA的MONET（Multi-wavelengthOpticalNetworking）项目，在他印象中，项目经理的权限足够自由。彼时，包括贝尔实验室、贝尔通信研究院、美国国家安全局、海军研究室和AT&T等在内的机构都被纳入这个项目。
        当然，项目经理的权力也不是没有限制的，他们所有的工作都需要在一个有限的时间内完成——一个典型的DAPRA项目经理将为DARPA工作3～4年，最长不能超过6年。这相当于给他们的自由设了一个限。
有限的任期带来的最大好处就是：这些人不会花时间在机构里扶植派系势力，因为他们很快将要离开。这是DARPA与官僚主义绝缘的另一个关键，离任的项目经理“不带走一片云彩”，在有限的任期内，“人们更关心如何完成机构任务，而不是保住他们的饭碗或者获得升迁。”
       同时，不断更迭的人员也最大程度地为DARPA带来了新鲜的血液。这个机构总是生机勃勃，令人兴奋。每年25%的更换率让这个机构一直保有独立性和前瞻性，永远向前走，从不回头看。
       开放的DAPRA
       像流水一样更换的项目经理让这个机构和它的雇员们总是显得行色匆匆。他们必须快速行动、展现成果。压力来自四面八方，因为竞争无所不在。
       “由于具有国防属性，DARPA的一些项目是秘密进行的，但是对于绝大多数项目，大家都可以申请并参与竞争，公开招标的比例很大。”王献昌表示。
       公开招标意味着同一目的的项目，DARPA有可能接收到两个完全不同的方案。而在一些时候，DAPRA也会在同一个项目上资助不同的承包商，降低“把鸡蛋全放进一个篮子里”的风险。
       实际上，DARPA从 事大量的跨学科的前沿研究，而这些项目的风险性与其前瞻程度往往成正比。“这样的项目只有通过各种方式的竞争和合作才能达到最佳发展。”王献昌表示：“在具体操作层面，根据每个竞争者的项目进展来进一步决定加大支持或终止或引进新的竞争者，这样一来，从项目管理的角度更有效地保证了项目的成功。”
       因此，DARPA的项目常常是分阶段进行的，并在项目进行的全程实行开放的执行文化。只要新的技术方案超过现有的方案，有利于项目目标的实现，原来的方案可能立刻被取消。DARPA每年大约有20%的技术方案被取代。
       田纳西大学在超级计算机项目上的案例佐证了这一点，该校曾在DARPA超级计算机项目第一期申请经费未果，但在项目二期，由于设计方案和测试结果的优越表现，田纳西大学如愿得到了一笔六千万美元的赞助。
       “前沿科技的研究正是需要各种方式的介入和协调合作，前沿科研本身、项目经理外包制度，这些东西都存在固有的风险，但DARPA强调管理风险，而不是逃避风险。”王献昌说：“我们国家现在的很多科研项目具有计划经济时代的特点，这不利于科研的展开。DAPRA则鼓励首创，因而他容忍失败。”
       DARPA战术技术办公室的一位项目经理大卫•卢西亚在DARPA官方网站（www.darpa.mil）的招聘视频里动情说道：这是一个不可思议的机构，你在这里有机会尝试任何想做的事情，你每年要出差50次，十分疲惫却十分开心，当你在这里的日子行将结束的时候，你会说，啊，也许，我做了一些很棒的事情。
       得益于优秀的机制与文化，DARPA得以拥有五十年的荣耀，这个在全球来说都是殿堂级的科研机构，不仅在军事应用和国防领域为美国创造了诸多奇迹，更为现代科技的不断革新打下了重要的基础。当然，建立初期利益纷争和权利制衡也曾让DARPA经历一段惨淡的日子，直到它重新从可能扩展的领域中找回了自己的定位，比如信息技术。
        值得庆幸的是，在这个过程中，DARPA自由、包容、开放的精神始终不曾走远，凭借着扁平化的管理和开放竞争的外包机制，DARPA承载着一批科学家独立思考的理念和大胆创新的梦想努力生存，并在历史长河中不断地证明着自己。


解密DARPA的机制与文化
       这个机构可以被打上太多的标签，比如“神秘”、“疯狂”或者“先驱”。知道它的人并不多，但是搞科研的人多少会对其有所耳闻。“哦，DARPA！”几个科技工作者聚在一起谈起它，总有人会这么反应——或艳羡，或疑惑。
DARPA天生的浓厚军事色彩容易让人产生距离感，甚至误解。人们总以为它离普通人的生活太远，不论怎么样，它的名字里带着一个“Defense”（国防）——这个词语听起来总是太过严肃。
不过，爱DARPA的科学家也不在少数，他们给出的理由是：DARPA能让少数梦想家才会相信的想法变为现实。DARPA的确有这种力量，“你可能不知道DARPA，但是你绝对知道互联网、鼠标、GPS、隐形战斗机……”
DARPA究竟是什么？又是谁，赋予它这种魔力？
       花钱却不养人的地方
       DARPA的总部设在位于弗吉尼亚州阿灵顿北非尔法克斯大街3701号的一幢普通建筑里，外墙裹着红石和烟色玻璃。全球为数不多的有机会接触DARPA的记者麦克•贝尔菲奥尔如此描述它：“它与这条街上其他相邻的办公大楼没有任何区别，平淡无奇，甚至连一个标志或者牌子都没有”。
       但就是以这个地方为核心，在DARPA五十四年的历史中，诞生了一系列伟大的发明创造。互联网的前身在这里孵化，无线通讯芯片的核心材料在这里被催生，甚至现在每个网民都离不开的即时通讯工具，都离不开DARPA的推进。
但奇怪的是，在这幢十层高的建筑中，却并不设任何实验室，也没有穿着工作服出出进进的科研人员。也许在门口你能看到一两个低声交谈的保安。事实上，这里看起来有点冷清。
       DARPA自成立开始就是这样，原因跟设立它的科学家和政客们的愿景有点关系。冷战期间，三军对于国防科研项目的争夺白热化，导致了大量的“荒谬而代价高昂的重复劳动”，时任总统的艾森豪威尔认为，派系繁殖、官僚主义、资源争夺对科研来说不是好事。所以他不希望这个新设的部门变成一个复杂的“军事部门”或者一个庞大的“研究单位”。
“能否将他当做行政部门来使用？进行诸如准备和签署合同、调拨资金等辅助活动？”
       这个问题，DARAP后来的实践给出了肯定的回答，它的运作结果良好——甚至是出色。时至今日，DARPA仍然以最少的雇员，驱动着世界上最先进的科研项目——这些项目都不在DARPA的实验室里诞生，但它们却的确是DARPA的成果。
管理者们希望最大程度地使用外部科研力量，通俗点说，就是今天常见的“外包”。他们想真正把DARPA当“行政单位”用，雇佣一些项目经理，这些项目经理就是DARPA各个项目最直接也是最重要的管理者——他们会为DARPA带来灵光一闪的想法、前沿新奇的科研项目，并为这些可能有些疯狂的项目寻找一些合适的“东家”，也就是“承包商”来实现。
       而项目经理的雇佣并不是难事儿，像上校军医杰弗里•林那样被一通神秘电话召入DARPA的情况也不在少数。这很好理解，有时候顶尖科学家的世界很小，如果你有一两个熟悉的朋友曾为DARPA工作，那就更快了——他们或有意或无意的推荐会让DARPA的高层们格外上心。又或者，还有另一种情况——有一天你的朋友在喝咖啡，间隙里他毫无征兆地向你发出邀请：嘿，兄弟，我现在正在做一个DARPA的项目，你有没有兴趣加入？
如此一来，DARPA便成为了一个低成本运作的灵敏的中枢机构，它自己不做研究，却控制着研究，它自己不直接接触项目，自有人为它来管理。
       在DARPA那幢普通得不能再普通的总部大楼里，现在只有200个左右的工作人员。而DARPA每年的经费却不在少数，即使是在美国大幅削减国防预算的当下，DARPA在2013年的研发经费还是保持在28亿美元的水准。
在外包的机制导向和作用下，这些钱绝大部分都会被划拨到各个大学的实验室、大型公司的研发中心，也可能是一些名不见经传的小型科技公司，用于各式各样的前沿研究。繁冗人员会带来的行政开支庞大、管理困难、官僚主义滋生的负面效应被最大程度地削减，而一小批精英人员汇集在一起，倾注在这个机构的核心能力的塑造上。
       只花钱却不养人，这听起来是个不错的主意。
       一个“啊哈”的想法
       虽说DARPA的行政雇员极简，但若要算上所有项目所涉及的研究人员，那DARPA可就像一个包罗万象的乐园了。DARPA的项目经理和承包商们可能来自工业界、大学、实验室、军方，各式各样。麦克•贝尔菲奥尔用“疯狂科学家的大本营”形容DARPA，倒是没有夸张。上至局长，下到一个项目的执行者，DARPA那些五花八门的科学家们却出奇一致地有一个共性——他们都是有着“疯狂”想法的人。
       陆军上校医生查理•萨塔瓦就是这其中的一个代表。他与DARPA的缘分源于一次DARPA例行的技术研讨会，在会上他遇到了来自斯坦福研究所的菲尔•格林，后者正在进行一个受DARPA资助的生物医药工程项目，和远程手术有关。他们相谈甚欢，彼此都为“把手术带到远距离的患者身边”这个想法感到兴奋。
       到了1992年，萨瓦塔被正式聘为DAPRA的项目经理。他来到DARPA之后，发现他少年时代读到的科幻小说中的东西很多都在DARPA里被实现了！于是他开始不断地从科幻小说中寻找灵感，甚至频繁地与一些科幻小说作家联络。“我那时与科幻小说的作家们开过几次会，倾听他们对于未来医疗保健的畅想。外伤救治舱的想法就是从中而来，还有智能T恤，后者用来监控受伤战士的重要生命体征。”
       从科幻小说中寻找灵感？这听起来就已经够科幻了，遑论实现。但DARPA却对这些照单全收，甚至引以为傲。DARPA没有一条特定的口号，但它对热情与想象力极力推崇，用“创意就是一切”来为它注脚，似乎也不为过。
这也难怪。纵观整个DARPA的历史，有太多那种在当时听起来稀奇古怪甚至是荒诞不经的想法被实现的例子，把17磅重的背包式GPS接收机缩小到一个烟盒大小？DARPA的科学家们已经实现了它。假肢能像长在你身上一样听从大脑的指令工作？DARPA的科学家们已经取得突破性进展。
       华裔上校医生杰弗里•林是智能假肢项目的项目经理，他在2004年被神秘电话召入DARPA，与来自的约翰•霍普金斯大学应用物理实验室的团队合作，试图把能够直接读取大脑信号并发送指令的人机接口打包塞进人的胳膊。“有研究人员在猴子身上进行验证，结果证明人机 接口的方案可行。但是…就好比现在的机器人根据指令已经能做出非常灵敏的动作，但你知道操作机器人的装置却是一个庞然大物…而我们现在想把一个本应该是庞然大物东西放到人的胳膊里去。”
“我们想做的是轻便的人工手臂，跟天生的手臂差不多…你会认为世界上没有哪个疯子敢于构想和完成这样的目标。”林说。
       DARPA一贯着眼于未来的需求，对某些新技术的研究往往比实际应用提前数十年。在DARPA的宪章中，你可以发现他们强调的是要做“高风险、高回报”的项目。
       事实上，前沿科研的确有这样的特性。你永远无法准确地判断它将成功或者失败，而一旦成功，将可能把人类科技的进程快速推进。如果因为害怕失败就拒绝这些优秀的创意，那么科学进展将被无限拖后。“我们进行的这些项目通常都会产生巨大的效果，但是几乎没有数据能证明这些想法一定能实现……DARPA这个角色的独特性就是我们会在别人不会做的创意上进行博弈。”曾长期担任过DARPA局长的托尼•特瑟这样说。
       约翰•霍普金斯实验室为了智能假肢项目，召集了一支由超过20家研究机构和私人公司组成的庞大团队，总研究经费超过1亿美元。这个博弈的牌看起来有些大。
       相比起来，直接推进阿帕网（互联网前身）的信息处理技术办公室主任鲍勃•泰勒的博弈就没那么大盘了，但他的故事同样离奇。
       早在1964年，DARPA的 信息处理技术办公室已经能远程监督全国一系列的计算机，这是计算机网络技术在那个年代的最高水平，但随后，泰勒发现，他的办公室里的每台计算机都有自己的 语言，需要不同的终端、不同的登陆程序，无法和其他计算机通信。因此，泰勒相信，他需要一种能使计算机之间互相连接和通信的方式。
       泰勒把他的提案形容成一个“啊哈”的想法。好似在千头万绪中忽然寻到了一条线索，喉咙发出一声惊喜而短暂的感叹。
       “当时，我来到五角大楼的时任局长的查理•赫兹菲尔德的办公室，向他讲述了这个想法。局长听着，问了几个问题，然后——他几乎立刻就改变了机构预算，从其他办公室挪了一百万美金给我，让我开始研究工作。”
       可 以想象，在那个充斥着电传打字机和批处理的年代，这个“啊哈”的想法在泰勒的脑海里就像一个一闪而过的火花，“呲拉”一下擦亮，如果赫兹菲尔德对此不理不 睬，或者说上一句“你的想法很好，但是你知道，这实现起来很难……我建议你等一等”这样的话，这个火花一下子就会熄灭。好在泰勒只花了二十分钟，就把这把 火烧了起来，并为自己争取了一笔重要的钱，这笔钱对后来阿帕网的组建至关重要，而那次神奇的推销会议，也成为了催生今日的互联网的一个重要节点，被载入史册。
       DARPA的“秘密金矿”
       像泰勒这样的人和事例在DARPA的历史上层出不穷。DARPA推崇创意至上的文化，将创新演绎到极致，而在这个过程中，项目经理无疑是最重要的一种存在。他们是这些“创意”最直接的提出者和“创新”最重要的驱动者，他们被喻为DARPA的无价之宝，是“秘密金矿”。
       事实上，不少人认为，DARPA之所以能够如此成功地运作，大部分应归功于DARPA一直以来推行的项目经理制——这个机构既不是以最高行政领导也不是以开展具体研究的主持人为核心——前者负责统全局战略把握，后者埋头做研究，而DARPA真正的灵魂，则是在中间起着协调作用的那一群人：项目经理。
       正如泰勒游说局长的案例，在DARPA， 无论是合作者的选择还是项目的确定，典型方式就是快速营销会议。花几个小时甚至是几十分钟的时间向那些具有决定权的人“推销”你的想法。没错，是推销。你 最好是有些口才，能把那些超前沿的、极富想象力的项目的前世今生一股脑儿讲清楚——因为你必须要在很短的时间内，抓住你对面的那个人的注意力。
       DARPA经常举行技术研讨会，将项目经理、高级军官、承包商、合作商家以及一些愿意为DARPA工作的研究人员聚集到一起，向众人展示那些非机密项目的最新进展，这样的研讨会还承担着另外一个任务——这是一个招募和推销的绝佳平台，也是新的项目经理和承包商们与DARPA碰撞火花的极好机会。
       可以想得到，项目经理们需要多么强大的综合实力。他们要有突出想象力和足够灵敏的科学嗅觉，又要具备一定的研究背景和技术深度。更重要的是，他们必须得是出 色的组织者。如果说想象力是为提出项目构思准备，研究深度用于验证方案可行性，那么组织能力则是让他们能够快速地整合一个强大的科研队伍的关键——由于DARPA的项目通常需要解决跨学科的的复杂问题，所以一个项目通常会由众多的实验室、研究所或者公司同时承担。项目经理需要游走于这些团队之间，负责解决整个项目各个团队中间大大小小的问题、把握项目整体进度，甚至还要操心采购和财务上的工作，此外，DARPA单个项目的经费使用也是由项目经理分配的。
       “DARPA招聘的项目经理通常具备很高的素质，他们必须拥有丰富的项目投资经验，要对科研项目的长期应用愿景有灵敏的嗅觉，甚至是直觉。在寻找潜在的好项目、好人才方面，他们一定是一把好手。”国家“千人计划”专家王献昌长期从事计算机科学和人工智能方面的研究，从不同的层面上对DARPA都有一些了解。
       有人曾这么描述DARPA项 目经理工作的开展：项目招标（非保密性的项目）发出后，项目办公室会收到上百米厚的方案说明书，初步的筛选之后，送到项目经理人办公桌上的方案，将只有数 米的厚度，接下来，项目经理人将亲自组织咨询，对方案作进一步甄别，大概将会有三分之一的方案被留下来，这时，项目经理人会向选中的提案人发出通知，要求提案人呈交更详细的方案，在得到新的详细方案之后，项目经理人将组织更为严格的论证，最后中标并获得资助的，大约也占第二轮详细提案总数的三分之一。在多数情况下，项目经理人会将属于同一课题领域的不同方案的优点集合起来，集合成同一个资助项目，然后安排经费。
       在DARPA内部，项目经理往上，只设项目办公室主任和局长两层进行管理，并平行设置了诸如审计办公室、合同管理办公室等行政辅助部门，进行“扁平化”的管理。而朝外看，DARPA从起初对国防部长负责到现在直接向国防部国防研究和工程主管报告，DARPA都摆脱了行政掣肘——这是DARPA杜绝官僚主义和派系繁殖的一个关键。
       这样的环境给了项目经理们非常大的施展空间。“他们不用对各式各样的人进行大量的重复性文书汇报，而把有限的时间和精力放在项目跟进和源源不断地产生新奇的 点子上。”在经费的管理和安排上，项目经理的权限很大。“他们可以削减没有取得进展的团体的经费，并将资源重新分配给更有希望实现技术突破的团体等方面。 这么说起来，项目经理有点类似于公司总经理的职权，自主性非常强。这可以帮助提高决策的速度，当然，他们也得为决策承担责任。”王献昌说。
       “在阶段性的例行会议上，项目经理有权当场挪动预算，比如从一个组划到另一个组。他甚至可以当场启动或者叫停一个子项目。”国家“千人计划”专家潘今一曾在上世纪90年代参与过DARPA的MONET（Multi-wavelengthOpticalNetworking）项目，在他印象中，项目经理的权限足够自由。彼时，包括贝尔实验室、贝尔通信研究院、美国国家安全局、海军研究室和AT&T等在内的机构都被纳入这个项目。
        当然，项目经理的权力也不是没有限制的，他们所有的工作都需要在一个有限的时间内完成——一个典型的DAPRA项目经理将为DARPA工作3～4年，最长不能超过6年。这相当于给他们的自由设了一个限。
有限的任期带来的最大好处就是：这些人不会花时间在机构里扶植派系势力，因为他们很快将要离开。这是DARPA与官僚主义绝缘的另一个关键，离任的项目经理“不带走一片云彩”，在有限的任期内，“人们更关心如何完成机构任务，而不是保住他们的饭碗或者获得升迁。”
       同时，不断更迭的人员也最大程度地为DARPA带来了新鲜的血液。这个机构总是生机勃勃，令人兴奋。每年25%的更换率让这个机构一直保有独立性和前瞻性，永远向前走，从不回头看。
       开放的DAPRA
       像流水一样更换的项目经理让这个机构和它的雇员们总是显得行色匆匆。他们必须快速行动、展现成果。压力来自四面八方，因为竞争无所不在。
       “由于具有国防属性，DARPA的一些项目是秘密进行的，但是对于绝大多数项目，大家都可以申请并参与竞争，公开招标的比例很大。”王献昌表示。
       公开招标意味着同一目的的项目，DARPA有可能接收到两个完全不同的方案。而在一些时候，DAPRA也会在同一个项目上资助不同的承包商，降低“把鸡蛋全放进一个篮子里”的风险。
       实际上，DARPA从 事大量的跨学科的前沿研究，而这些项目的风险性与其前瞻程度往往成正比。“这样的项目只有通过各种方式的竞争和合作才能达到最佳发展。”王献昌表示：“在具体操作层面，根据每个竞争者的项目进展来进一步决定加大支持或终止或引进新的竞争者，这样一来，从项目管理的角度更有效地保证了项目的成功。”
       因此，DARPA的项目常常是分阶段进行的，并在项目进行的全程实行开放的执行文化。只要新的技术方案超过现有的方案，有利于项目目标的实现，原来的方案可能立刻被取消。DARPA每年大约有20%的技术方案被取代。
       田纳西大学在超级计算机项目上的案例佐证了这一点，该校曾在DARPA超级计算机项目第一期申请经费未果，但在项目二期，由于设计方案和测试结果的优越表现，田纳西大学如愿得到了一笔六千万美元的赞助。
       “前沿科技的研究正是需要各种方式的介入和协调合作，前沿科研本身、项目经理外包制度，这些东西都存在固有的风险，但DARPA强调管理风险，而不是逃避风险。”王献昌说：“我们国家现在的很多科研项目具有计划经济时代的特点，这不利于科研的展开。DAPRA则鼓励首创，因而他容忍失败。”
       DARPA战术技术办公室的一位项目经理大卫•卢西亚在DARPA官方网站（www.darpa.mil）的招聘视频里动情说道：这是一个不可思议的机构，你在这里有机会尝试任何想做的事情，你每年要出差50次，十分疲惫却十分开心，当你在这里的日子行将结束的时候，你会说，啊，也许，我做了一些很棒的事情。
       得益于优秀的机制与文化，DARPA得以拥有五十年的荣耀，这个在全球来说都是殿堂级的科研机构，不仅在军事应用和国防领域为美国创造了诸多奇迹，更为现代科技的不断革新打下了重要的基础。当然，建立初期利益纷争和权利制衡也曾让DARPA经历一段惨淡的日子，直到它重新从可能扩展的领域中找回了自己的定位，比如信息技术。
        值得庆幸的是，在这个过程中，DARPA自由、包容、开放的精神始终不曾走远，凭借着扁平化的管理和开放竞争的外包机制，DARPA承载着一批科学家独立思考的理念和大胆创新的梦想努力生存，并在历史长河中不断地证明着自己。