超级军网日企“驻华办”自述：最头疼“总部”
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/05/03 01:45:40
原标题：日企“驻华办”自述：最头疼“总部”
文| 松野丰（日本）
派驻在中国的总经理，一方面“拥有对所有事务的决定权并对结果承担相应责任”，另一方面又被寄望事事向日本总部汇报，这个角色真是令人费解
如果做一个统计，日企派驻中国的员工最经常挂在嘴边的一个词多半是“OKY”---不是OK，是OKY，意思是“有本事你自己过来试试”，而这个词语最经常是在与公司日本总部的上司或企划部员工的通话中出现。
比如，当总部说长道短：“中国市场的营业额正常情况下应该至少增长20%，你们中国分公司的员工如果认真管理的话，应该不会有任何问题。”中国公司的员工即使嘴上不说，心里常常是在嘀咕：“不要站着说话不腰疼！有本事你自己过来试试（OKY）”。
而如果要问驻在中国的日企员工在中国工作最困难的事是什么，相信一定会有不少人回答：是与日本总部的交涉。所谓“敌人在自己阵营”，形容的正是这种状态。
派驻在中国的总经理，一方面“拥有对所有事务的决定权并对结果承担相应责任”，另一方面又被寄望事事向日本总部汇报，这个角色真是令人费解。
很久以前，我担任某日本公司上海总经理的时候，曾和上海某区区长一起吃饭。当时我们上海公司的人事结构序列是：最终拍板人是日本总部社长，然后传达到日本总部的事业本部长（相当于董事），再到我。
和区长商谈的项目，虽然由我出面，仍然需要日本总公司作最终决定。我按照日本企业的决策机制，向日本总部的事业本部长作了汇报并等待他的通知，这之后本部长直接联络区长告知了公司决定。
这位区长很纳闷，为什么不是我，而是本部长来给他答复呢？之后我通过区长秘书了解到，区长对于我们公司的序列理解是，社长直属部下是我，而本部长相当于社长的秘书（在中国，领导秘书的地位很高，他也就想当然地以为有权力通知他最后决定的本部长就是“秘书”）。
事实上，不但是区长，就算是我们自己，中国公司的员工常常也很难理解日本总部社长之外的董事、事业本部长以及总部直辖组织的经营企划部长和海外事业部长之类的领导与自己的工作有何种联系，又拥有何种权力。在与客户的合同交涉过程中，遇到自己老板（中国公司总经理）的决定没能得到日本总部法务负责人的许可或者是被财务课长退回了经费申请等事情时，会感到非常为难。
如此复杂的、日本式的决策架构，往往会在海外分公司面临重大投资决策时，更偏向保守的风格，甚至错失重大的盈利机会。因为无论公司的业绩是好是坏，只要经理人遵守公司规定，及时与本部联络、报告、商量，经过几年的任期回到本部之后，大多数就能够升任到相应的理想职位。
我曾听到某位中国员工这样嘟囔过：“日本总部到底意味着什么？日本企业来到中国投资的目的不就是追求利润吗？但是我无论如何也感受不到日企的雄心大志。面对有很大赚钱潜力的项目，本部竟然决定不投资，似乎仅仅满足于微薄的利润。我见过非常有商业头脑的日本职业经理人，但貌似他们都在与总部的争论中渐渐被磨平了。”
http://news.ifeng.com/shendu/lwd ... 23/29814601_0.shtml原标题：日企“驻华办”自述：最头疼“总部”
文| 松野丰（日本）
派驻在中国的总经理，一方面“拥有对所有事务的决定权并对结果承担相应责任”，另一方面又被寄望事事向日本总部汇报，这个角色真是令人费解
如果做一个统计，日企派驻中国的员工最经常挂在嘴边的一个词多半是“OKY”---不是OK，是OKY，意思是“有本事你自己过来试试”，而这个词语最经常是在与公司日本总部的上司或企划部员工的通话中出现。
比如，当总部说长道短：“中国市场的营业额正常情况下应该至少增长20%，你们中国分公司的员工如果认真管理的话，应该不会有任何问题。”中国公司的员工即使嘴上不说，心里常常是在嘀咕：“不要站着说话不腰疼！有本事你自己过来试试（OKY）”。
而如果要问驻在中国的日企员工在中国工作最困难的事是什么，相信一定会有不少人回答：是与日本总部的交涉。所谓“敌人在自己阵营”，形容的正是这种状态。
派驻在中国的总经理，一方面“拥有对所有事务的决定权并对结果承担相应责任”，另一方面又被寄望事事向日本总部汇报，这个角色真是令人费解。
很久以前，我担任某日本公司上海总经理的时候，曾和上海某区区长一起吃饭。当时我们上海公司的人事结构序列是：最终拍板人是日本总部社长，然后传达到日本总部的事业本部长（相当于董事），再到我。
和区长商谈的项目，虽然由我出面，仍然需要日本总公司作最终决定。我按照日本企业的决策机制，向日本总部的事业本部长作了汇报并等待他的通知，这之后本部长直接联络区长告知了公司决定。
这位区长很纳闷，为什么不是我，而是本部长来给他答复呢？之后我通过区长秘书了解到，区长对于我们公司的序列理解是，社长直属部下是我，而本部长相当于社长的秘书（在中国，领导秘书的地位很高，他也就想当然地以为有权力通知他最后决定的本部长就是“秘书”）。
事实上，不但是区长，就算是我们自己，中国公司的员工常常也很难理解日本总部社长之外的董事、事业本部长以及总部直辖组织的经营企划部长和海外事业部长之类的领导与自己的工作有何种联系，又拥有何种权力。在与客户的合同交涉过程中，遇到自己老板（中国公司总经理）的决定没能得到日本总部法务负责人的许可或者是被财务课长退回了经费申请等事情时，会感到非常为难。
如此复杂的、日本式的决策架构，往往会在海外分公司面临重大投资决策时，更偏向保守的风格，甚至错失重大的盈利机会。因为无论公司的业绩是好是坏，只要经理人遵守公司规定，及时与本部联络、报告、商量，经过几年的任期回到本部之后，大多数就能够升任到相应的理想职位。
我曾听到某位中国员工这样嘟囔过：“日本总部到底意味着什么？日本企业来到中国投资的目的不就是追求利润吗？但是我无论如何也感受不到日企的雄心大志。面对有很大赚钱潜力的项目，本部竟然决定不投资，似乎仅仅满足于微薄的利润。我见过非常有商业头脑的日本职业经理人，但貌似他们都在与总部的争论中渐渐被磨平了。”
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文| 松野丰（日本）
派驻在中国的总经理，一方面“拥有对所有事务的决定权并对结果承担相应责任”，另一方面又被寄望事事向日本总部汇报，这个角色真是令人费解
如果做一个统计，日企派驻中国的员工最经常挂在嘴边的一个词多半是“OKY”---不是OK，是OKY，意思是“有本事你自己过来试试”，而这个词语最经常是在与公司日本总部的上司或企划部员工的通话中出现。
比如，当总部说长道短：“中国市场的营业额正常情况下应该至少增长20%，你们中国分公司的员工如果认真管理的话，应该不会有任何问题。”中国公司的员工即使嘴上不说，心里常常是在嘀咕：“不要站着说话不腰疼！有本事你自己过来试试（OKY）”。
而如果要问驻在中国的日企员工在中国工作最困难的事是什么，相信一定会有不少人回答：是与日本总部的交涉。所谓“敌人在自己阵营”，形容的正是这种状态。
派驻在中国的总经理，一方面“拥有对所有事务的决定权并对结果承担相应责任”，另一方面又被寄望事事向日本总部汇报，这个角色真是令人费解。
很久以前，我担任某日本公司上海总经理的时候，曾和上海某区区长一起吃饭。当时我们上海公司的人事结构序列是：最终拍板人是日本总部社长，然后传达到日本总部的事业本部长（相当于董事），再到我。
和区长商谈的项目，虽然由我出面，仍然需要日本总公司作最终决定。我按照日本企业的决策机制，向日本总部的事业本部长作了汇报并等待他的通知，这之后本部长直接联络区长告知了公司决定。
这位区长很纳闷，为什么不是我，而是本部长来给他答复呢？之后我通过区长秘书了解到，区长对于我们公司的序列理解是，社长直属部下是我，而本部长相当于社长的秘书（在中国，领导秘书的地位很高，他也就想当然地以为有权力通知他最后决定的本部长就是“秘书”）。
事实上，不但是区长，就算是我们自己，中国公司的员工常常也很难理解日本总部社长之外的董事、事业本部长以及总部直辖组织的经营企划部长和海外事业部长之类的领导与自己的工作有何种联系，又拥有何种权力。在与客户的合同交涉过程中，遇到自己老板（中国公司总经理）的决定没能得到日本总部法务负责人的许可或者是被财务课长退回了经费申请等事情时，会感到非常为难。
如此复杂的、日本式的决策架构，往往会在海外分公司面临重大投资决策时，更偏向保守的风格，甚至错失重大的盈利机会。因为无论公司的业绩是好是坏，只要经理人遵守公司规定，及时与本部联络、报告、商量，经过几年的任期回到本部之后，大多数就能够升任到相应的理想职位。
我曾听到某位中国员工这样嘟囔过：“日本总部到底意味着什么？日本企业来到中国投资的目的不就是追求利润吗？但是我无论如何也感受不到日企的雄心大志。面对有很大赚钱潜力的项目，本部竟然决定不投资，似乎仅仅满足于微薄的利润。我见过非常有商业头脑的日本职业经理人，但貌似他们都在与总部的争论中渐渐被磨平了。”
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文| 松野丰（日本）
派驻在中国的总经理，一方面“拥有对所有事务的决定权并对结果承担相应责任”，另一方面又被寄望事事向日本总部汇报，这个角色真是令人费解
如果做一个统计，日企派驻中国的员工最经常挂在嘴边的一个词多半是“OKY”---不是OK，是OKY，意思是“有本事你自己过来试试”，而这个词语最经常是在与公司日本总部的上司或企划部员工的通话中出现。
比如，当总部说长道短：“中国市场的营业额正常情况下应该至少增长20%，你们中国分公司的员工如果认真管理的话，应该不会有任何问题。”中国公司的员工即使嘴上不说，心里常常是在嘀咕：“不要站着说话不腰疼！有本事你自己过来试试（OKY）”。
而如果要问驻在中国的日企员工在中国工作最困难的事是什么，相信一定会有不少人回答：是与日本总部的交涉。所谓“敌人在自己阵营”，形容的正是这种状态。
派驻在中国的总经理，一方面“拥有对所有事务的决定权并对结果承担相应责任”，另一方面又被寄望事事向日本总部汇报，这个角色真是令人费解。
很久以前，我担任某日本公司上海总经理的时候，曾和上海某区区长一起吃饭。当时我们上海公司的人事结构序列是：最终拍板人是日本总部社长，然后传达到日本总部的事业本部长（相当于董事），再到我。
和区长商谈的项目，虽然由我出面，仍然需要日本总公司作最终决定。我按照日本企业的决策机制，向日本总部的事业本部长作了汇报并等待他的通知，这之后本部长直接联络区长告知了公司决定。
这位区长很纳闷，为什么不是我，而是本部长来给他答复呢？之后我通过区长秘书了解到，区长对于我们公司的序列理解是，社长直属部下是我，而本部长相当于社长的秘书（在中国，领导秘书的地位很高，他也就想当然地以为有权力通知他最后决定的本部长就是“秘书”）。
事实上，不但是区长，就算是我们自己，中国公司的员工常常也很难理解日本总部社长之外的董事、事业本部长以及总部直辖组织的经营企划部长和海外事业部长之类的领导与自己的工作有何种联系，又拥有何种权力。在与客户的合同交涉过程中，遇到自己老板（中国公司总经理）的决定没能得到日本总部法务负责人的许可或者是被财务课长退回了经费申请等事情时，会感到非常为难。
如此复杂的、日本式的决策架构，往往会在海外分公司面临重大投资决策时，更偏向保守的风格，甚至错失重大的盈利机会。因为无论公司的业绩是好是坏，只要经理人遵守公司规定，及时与本部联络、报告、商量，经过几年的任期回到本部之后，大多数就能够升任到相应的理想职位。
我曾听到某位中国员工这样嘟囔过：“日本总部到底意味着什么？日本企业来到中国投资的目的不就是追求利润吗？但是我无论如何也感受不到日企的雄心大志。面对有很大赚钱潜力的项目，本部竟然决定不投资，似乎仅仅满足于微薄的利润。我见过非常有商业头脑的日本职业经理人，但貌似他们都在与总部的争论中渐渐被磨平了。”
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