超级军网奇瑞年补4亿:2007年后无盈利
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/29 04:14:23
【导读】2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。最大的问题是，如果刨去政府补贴，2007年后奇瑞就没盈利过。
1997年成立的奇瑞汽车股份有限公司(下称奇瑞)用了十年，把自己从一个没有“准生证”的地方国企，变成了新闻联播里“自主品牌的一面旗帜”。但当中国汽车市场进入“微增长”时代，奇瑞过去赖以成功的粗放模式，比如不计成本的高研发投入、“多养孩子好打架”等，很快成为其发展瓶颈。
2007年，奇瑞第一次提出变革，宣称要放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。但随着中国汽车市场2009年再度爆发式增长，奇瑞当初“慢下来”的心态又出现摇摆，最终变革停滞。奇瑞董事长尹同跃后来反省，当年转型不成功，关键是他自己的理念没转变，公司在快慢之间举棋不定。
由于变革的反复，奇瑞的核心竞争力没有提高，在市场低迷时受行情影响波动非常大。奇瑞公司2011年起销量开始下滑，资金吃紧。2012年1月到3月，奇瑞经营活动产生的现金流净额持续为负。最大的问题是，如果刨去政府补贴，2007年后奇瑞就没盈利过。
不变则危。
“中国汽车工业的走向是什么？自主品牌的出路在哪里？奇瑞的出路在哪里？我们一直在探讨，我认为我们找到答案了，就是通过系统能力的提升来实现品牌的提升。”尹同跃接受《财经》记者专访时表示，2011年奇瑞重启变革，方向就是做品牌、建立体系化的核心竞争力。尹同跃称这是奇瑞成立以来的最深层次的变革——砍掉大量产品线、新产品投放减速、重新梳理研发体系、导入更严格和固化的标准、流程，通过系统的升级倒逼品质提升。
但这次变革时机已大不如前，国内汽车市场已全面“入冬”，今年奇瑞销量下滑近13%，变革带来的阵痛还将增加下滑几率。更重要的是，市场留给奇瑞的调整时间已经不多了。
危机逼近
从2001年卖出第一辆车，到年销量超过30万辆，奇瑞只花了五年时间，比吉利和比亚迪都快。当时每推出一款车型便能保证每年4万台以上的销量，是奇瑞发展起来的关键。
一直以来，奇瑞“多产品线”“多品牌”的策略来自于公司早期的成功经验。“挣钱太容易了，就想把每一领域的产品都要铺到。最多的时候，奇瑞同时进行的研发项目有140个。”独立汽车分析师张智勇说，较高的汽车售价以及不愁卖的市场行情，让奇瑞原来的研发架构偏重于更快更多地开发出产品。
但研发上的高投入超过了奇瑞的能力。“每年35亿元人民币左右，消耗了我们很多利润。建立新的体系之后，我们发现很多项目是多余的，于是强行停掉了26个车型。”尹同跃告诉《财经》记者。
作为四大民族自主汽车品牌(奇瑞、长城、比亚迪、吉利)中唯一一家国有企业，奇瑞能够在市场膨胀期快速扩张，除了自身努力，也受益于政府扶植。从财报上来看，奇瑞每年从政府拿到的补贴都在4亿元以上。而安徽省副省长詹夏来等官员的信任和支持，也让奇瑞没有变成一个传统的国有企业。
2007年8月，奇瑞第100万辆车下线，被政府赞誉为“民族自主品牌的一面旗帜”。那一年，同样高举自主品牌旗帜的吉利卖出了18万辆车，比亚迪正准备推出成立以来的第二款车，而长城则因皮卡毛利率下降，推出了第一款轿车。
但是，已经初步具备的生产规模和市场占有率，并没有给奇瑞带来持续的利润增长。2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。
2009年，奇瑞决心战略转型，放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。同时，鉴于市场已将奇瑞品牌定格在低端，奇瑞公司推出了多品牌战略，希望以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，扭转公司的利润困境。
但就在当年，随着中国汽车市场迅速复苏，奇瑞无法抵抗诱惑，于是中断变革，重回粗放扩张之路。很快，奇瑞一口气推出16款全新车型以冲击销量。
好景不长。从2011年开始，自主汽车销量全面下滑，奇瑞的滞销比2008年更加严重。多品牌战略也未收到预期成效。比如原有产品特征没有本质改变、子品牌区隔不明显，导致瑞麒和威麟销售乏力。
尹同跃认为，奇瑞遇到了“5000美元陷阱”——人均GDP超过5000美元之后，随着消费升级，人们从入门级产品转向品牌产品。此时，以入门级汽车起家的奇瑞如果再不提升自己的品牌，就会走向衰落。
危中求变
如何跳出陷阱？尹同跃的结论是，变革，提升品牌。
不变会如何？入门级产品的市场会越来越小，进入门槛会越来越低。“我的饭量是三个馒头，今天我还能吃饱，明天我只能吃到两个馒头，就饿肚子了，后天只能吃到一个馒头，就饿死出局了。”尹同跃说。
他把升级系统流程作为变革手术的第一刀。
奇瑞拥有本土车企阵容最庞大的研发团队，拥有国家级汽车实验室和近6000名研发人员，但这种研发实力并没有完全体现在市场成果上。外形落伍、产品可靠性明显低于合资品牌，是奇瑞产品留给终端消费者的印象。
以往，奇瑞的体系是鼓励“各自为战”，即一个车型项目组建一个团队，团队之间又互相割裂。比如QQ和“风云”就是两个完全不同的团队，每个团队600人左右。市场研究100人，整车设计100人，动力总成100人，材料定义100人，验证100人，营销销售100人，这两个600人的团队彼此间没有信息共享。
以此类推，每增加一个产品线，就要多投入600人，一旦某个产品停产，这个产品线的团队又很难兼容到其他产品线的团队里去。
这样的分工，简单易行却效率低下。据尹同跃介绍，奇瑞正在打造的新系统即变直线式管理为矩阵管理，纵向打通每个环节，让原来五条产品线的团队可以覆盖绝大部分车型，从而实现企业系统能力的提升。
这意味着，把五个团队中相同环节的人都集中起来，然后研究市场的500人可以做大部分车型的市场调研，整车设计的500人可以做大部分车型的整车设计。
这样，对于一款车型来说，它可以调动的资源就不再是过去的100人，而是500人，从而可以把每一个环节做得更深、更细，达到更高的水平。同时这种水平会成为奇瑞的整体水平，将体现在所有的产品上，而不是像过去，不同产品的水平层次不齐，每个产品中的各个部分的水平也高低不一。
“这就需要选最好的人，至少500人里面要有100个顶尖的人才，协同起来之后，就可以研究全世界的同类产品了。” 尹同跃说，“汽车行业是最体现规模效益的产业，我们在做的系统升级就是让最小规模的精英团队取得尽可能大的规模效益。”
面对一度非常紧张的奇瑞与供应商、经销商的关系，尹同跃也做出了反思。他指出，过去奇瑞与上下游的关系是不信任的，在互相猜忌和利益博弈之下，上游零部件商偷工减料，下游经销商闻风落跑。未来，奇瑞要与上下游建立战略共赢的伙伴关系。在保证品质的前提下，三方一起获利，最终实现品牌的共同提升。
“博世(BOSCH)之所以成为顶级零部件供应商，是因为整车商宝马和它的协同促进，我们希望奇瑞也能够对上下游有同样的促进，从而诞生中国的博世。” 尹同跃说。
这种危机倒逼式的改革，尹同跃说，目的只有一个——通过系统能力的提升实现品牌的提升。
10月31日，奇瑞捷豹路虎汽车有限公司乘用车合资项目获得发改委核准。七天后，奇瑞又宣布与广汽集团建立战略联盟合作，合作双方将在整车开发、动力总成、关键零部件、研发资源、节能与新能源汽车、生产制造管理等领域开展合作。
对于一直宣称走“民族品牌自主技术创新之路”的奇瑞来说，这似乎是对过去的颠覆。尹同跃在北京见到一个退休老部长，说起这事，老部长的第一反应是“怎么你们也当伪军”？
尹同跃解释道，奇瑞与捷豹路虎的合资是提升品牌的一条路径。通过合资，奇瑞可以学到至关重要的系统能力。
奇瑞与广汽的合作，在业界看来，更像是缓解现金流吃紧的权宜之计。汽车咨询公司明华有道的分析师封士明认为，“合作只有三年时间。奇瑞把自己看家的平台技术卖给广汽，赚些钱养家。三年后，与捷豹路虎的合资公司上量，奇瑞就可以自己养活自己了。”
但对此种说法，奇瑞方面认为纯属猜测，“企业的联合尤其是技术的合作，是汽车行业的普遍现象。”
对于奇瑞而言，目前最大的挑战是其糟糕的赢利能力与财务状况，特别是今年一季度首次变负的现金流。奇瑞汽车今年总负债超300亿元，资产负债率超70%。
“要知道未来三年它需要向两个合资公司投入上百亿元资金，这在经济低迷的形势下非常困难。”封士明说。
倒计时开始
被外界认为奇瑞内部变革走向深入的标志，是自2012年8月起，奇瑞公司包括副总经理陆建辉、马德骥在内的多名高管陆续转职或离职，数位年轻领导者上位。
当月底，尹同跃正式对外宣讲了奇瑞的“三步走”发展目标：从2012年到2016年，成为中国最强的本土企业；从2016年到2020年，接近并局部达到合资企业水平；从2020年开始，成为具有国际竞争力的汽车企业。
奇瑞没有提及具体的产销量，而是强调：变革之后，奇瑞的目标将不再是产销量，而是企业的经营质量、利润和有效市场份额。
尹同跃认为市场由四部分组成：入门级品牌、价值品牌、溢价品牌、豪华品牌。自主品牌汽车目前都在入门级区间。现在中国自主品牌市场萎缩，不是说自主品牌比过去做得差，而是消费升级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值品牌或者溢价品牌、豪华品牌的区间。
“十年前入门级品牌占市场总额的30%以上，现在降到了28%－29%，再往后可能会是25%－26%，甚至是20%左右。” 尹同跃说。蛋糕变小了，切蛋糕的人却多了，企业们又都想做百万级的企业。尹同跃对此忧心忡忡，他认为自主品牌之所以非常困难，原因正在于此。企业的投入很大，每开发一个产品的市场销量却很少，所以越来越难以为继。
“自主品牌继续走过去的老路肯定不行，必须打破入门级品牌的天花板，进入另外一个世界，进入价值甚至溢价品牌的市场。”尹同跃说。
奇瑞制定了短期3%、中期5%的利润率目标，根据这个目标来调整体系、产品线、产品规划，以及与之相配套的运营体系。尹同跃称之为“目标倒推式的调整”，旨在改变低水平重复开发、低溢价、低利润的现状。
将有限的研发费用集中于能够带来品牌效应的车型，也是目标倒推式的调整措施。2011年，奇瑞取消了瑞麒、威麟、旗云和开瑞品牌，回归到“一个奇瑞”品牌，此前的130多个新车项目，已被精简到不足30个，而被保留的新车项目，则将在2013年至2017年间先后推向市场。
“每年35亿元的研发费用不会变，砍产品不代表砍技术，而是资源集中、提高附加值，提高单一产品的盈利能力。”尹同跃说。
奇瑞能够突破普遍困扰自主汽车企业的品牌天花板，再现本世纪前几年的辉煌吗？
如果真如业内人士预言的那样，中国汽车业黄金时期已到尾声，残酷的淘汰赛即将开始，那么留给奇瑞的时间就很紧迫了。“也就三年到五年吧。”奇瑞的一位高管说。http://wap.ifeng.com/auto/fun/quwen/news?ch=qd_uc&vt=1&aid=50727345&mid=PKzrN&m=1【导读】2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。最大的问题是，如果刨去政府补贴，2007年后奇瑞就没盈利过。
1997年成立的奇瑞汽车股份有限公司(下称奇瑞)用了十年，把自己从一个没有“准生证”的地方国企，变成了新闻联播里“自主品牌的一面旗帜”。但当中国汽车市场进入“微增长”时代，奇瑞过去赖以成功的粗放模式，比如不计成本的高研发投入、“多养孩子好打架”等，很快成为其发展瓶颈。
2007年，奇瑞第一次提出变革，宣称要放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。但随着中国汽车市场2009年再度爆发式增长，奇瑞当初“慢下来”的心态又出现摇摆，最终变革停滞。奇瑞董事长尹同跃后来反省，当年转型不成功，关键是他自己的理念没转变，公司在快慢之间举棋不定。
由于变革的反复，奇瑞的核心竞争力没有提高，在市场低迷时受行情影响波动非常大。奇瑞公司2011年起销量开始下滑，资金吃紧。2012年1月到3月，奇瑞经营活动产生的现金流净额持续为负。最大的问题是，如果刨去政府补贴，2007年后奇瑞就没盈利过。
不变则危。
“中国汽车工业的走向是什么？自主品牌的出路在哪里？奇瑞的出路在哪里？我们一直在探讨，我认为我们找到答案了，就是通过系统能力的提升来实现品牌的提升。”尹同跃接受《财经》记者专访时表示，2011年奇瑞重启变革，方向就是做品牌、建立体系化的核心竞争力。尹同跃称这是奇瑞成立以来的最深层次的变革——砍掉大量产品线、新产品投放减速、重新梳理研发体系、导入更严格和固化的标准、流程，通过系统的升级倒逼品质提升。
但这次变革时机已大不如前，国内汽车市场已全面“入冬”，今年奇瑞销量下滑近13%，变革带来的阵痛还将增加下滑几率。更重要的是，市场留给奇瑞的调整时间已经不多了。
危机逼近
从2001年卖出第一辆车，到年销量超过30万辆，奇瑞只花了五年时间，比吉利和比亚迪都快。当时每推出一款车型便能保证每年4万台以上的销量，是奇瑞发展起来的关键。
一直以来，奇瑞“多产品线”“多品牌”的策略来自于公司早期的成功经验。“挣钱太容易了，就想把每一领域的产品都要铺到。最多的时候，奇瑞同时进行的研发项目有140个。”独立汽车分析师张智勇说，较高的汽车售价以及不愁卖的市场行情，让奇瑞原来的研发架构偏重于更快更多地开发出产品。
但研发上的高投入超过了奇瑞的能力。“每年35亿元人民币左右，消耗了我们很多利润。建立新的体系之后，我们发现很多项目是多余的，于是强行停掉了26个车型。”尹同跃告诉《财经》记者。
作为四大民族自主汽车品牌(奇瑞、长城、比亚迪、吉利)中唯一一家国有企业，奇瑞能够在市场膨胀期快速扩张，除了自身努力，也受益于政府扶植。从财报上来看，奇瑞每年从政府拿到的补贴都在4亿元以上。而安徽省副省长詹夏来等官员的信任和支持，也让奇瑞没有变成一个传统的国有企业。
2007年8月，奇瑞第100万辆车下线，被政府赞誉为“民族自主品牌的一面旗帜”。那一年，同样高举自主品牌旗帜的吉利卖出了18万辆车，比亚迪正准备推出成立以来的第二款车，而长城则因皮卡毛利率下降，推出了第一款轿车。
但是，已经初步具备的生产规模和市场占有率，并没有给奇瑞带来持续的利润增长。2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。
2009年，奇瑞决心战略转型，放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。同时，鉴于市场已将奇瑞品牌定格在低端，奇瑞公司推出了多品牌战略，希望以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，扭转公司的利润困境。
但就在当年，随着中国汽车市场迅速复苏，奇瑞无法抵抗诱惑，于是中断变革，重回粗放扩张之路。很快，奇瑞一口气推出16款全新车型以冲击销量。
好景不长。从2011年开始，自主汽车销量全面下滑，奇瑞的滞销比2008年更加严重。多品牌战略也未收到预期成效。比如原有产品特征没有本质改变、子品牌区隔不明显，导致瑞麒和威麟销售乏力。
尹同跃认为，奇瑞遇到了“5000美元陷阱”——人均GDP超过5000美元之后，随着消费升级，人们从入门级产品转向品牌产品。此时，以入门级汽车起家的奇瑞如果再不提升自己的品牌，就会走向衰落。
危中求变
如何跳出陷阱？尹同跃的结论是，变革，提升品牌。
不变会如何？入门级产品的市场会越来越小，进入门槛会越来越低。“我的饭量是三个馒头，今天我还能吃饱，明天我只能吃到两个馒头，就饿肚子了，后天只能吃到一个馒头，就饿死出局了。”尹同跃说。
他把升级系统流程作为变革手术的第一刀。
奇瑞拥有本土车企阵容最庞大的研发团队，拥有国家级汽车实验室和近6000名研发人员，但这种研发实力并没有完全体现在市场成果上。外形落伍、产品可靠性明显低于合资品牌，是奇瑞产品留给终端消费者的印象。
以往，奇瑞的体系是鼓励“各自为战”，即一个车型项目组建一个团队，团队之间又互相割裂。比如QQ和“风云”就是两个完全不同的团队，每个团队600人左右。市场研究100人，整车设计100人，动力总成100人，材料定义100人，验证100人，营销销售100人，这两个600人的团队彼此间没有信息共享。
以此类推，每增加一个产品线，就要多投入600人，一旦某个产品停产，这个产品线的团队又很难兼容到其他产品线的团队里去。
这样的分工，简单易行却效率低下。据尹同跃介绍，奇瑞正在打造的新系统即变直线式管理为矩阵管理，纵向打通每个环节，让原来五条产品线的团队可以覆盖绝大部分车型，从而实现企业系统能力的提升。
这意味着，把五个团队中相同环节的人都集中起来，然后研究市场的500人可以做大部分车型的市场调研，整车设计的500人可以做大部分车型的整车设计。
这样，对于一款车型来说，它可以调动的资源就不再是过去的100人，而是500人，从而可以把每一个环节做得更深、更细，达到更高的水平。同时这种水平会成为奇瑞的整体水平，将体现在所有的产品上，而不是像过去，不同产品的水平层次不齐，每个产品中的各个部分的水平也高低不一。
“这就需要选最好的人，至少500人里面要有100个顶尖的人才，协同起来之后，就可以研究全世界的同类产品了。” 尹同跃说，“汽车行业是最体现规模效益的产业，我们在做的系统升级就是让最小规模的精英团队取得尽可能大的规模效益。”
面对一度非常紧张的奇瑞与供应商、经销商的关系，尹同跃也做出了反思。他指出，过去奇瑞与上下游的关系是不信任的，在互相猜忌和利益博弈之下，上游零部件商偷工减料，下游经销商闻风落跑。未来，奇瑞要与上下游建立战略共赢的伙伴关系。在保证品质的前提下，三方一起获利，最终实现品牌的共同提升。
“博世(BOSCH)之所以成为顶级零部件供应商，是因为整车商宝马和它的协同促进，我们希望奇瑞也能够对上下游有同样的促进，从而诞生中国的博世。” 尹同跃说。
这种危机倒逼式的改革，尹同跃说，目的只有一个——通过系统能力的提升实现品牌的提升。
10月31日，奇瑞捷豹路虎汽车有限公司乘用车合资项目获得发改委核准。七天后，奇瑞又宣布与广汽集团建立战略联盟合作，合作双方将在整车开发、动力总成、关键零部件、研发资源、节能与新能源汽车、生产制造管理等领域开展合作。
对于一直宣称走“民族品牌自主技术创新之路”的奇瑞来说，这似乎是对过去的颠覆。尹同跃在北京见到一个退休老部长，说起这事，老部长的第一反应是“怎么你们也当伪军”？
尹同跃解释道，奇瑞与捷豹路虎的合资是提升品牌的一条路径。通过合资，奇瑞可以学到至关重要的系统能力。
奇瑞与广汽的合作，在业界看来，更像是缓解现金流吃紧的权宜之计。汽车咨询公司明华有道的分析师封士明认为，“合作只有三年时间。奇瑞把自己看家的平台技术卖给广汽，赚些钱养家。三年后，与捷豹路虎的合资公司上量，奇瑞就可以自己养活自己了。”
但对此种说法，奇瑞方面认为纯属猜测，“企业的联合尤其是技术的合作，是汽车行业的普遍现象。”
对于奇瑞而言，目前最大的挑战是其糟糕的赢利能力与财务状况，特别是今年一季度首次变负的现金流。奇瑞汽车今年总负债超300亿元，资产负债率超70%。
“要知道未来三年它需要向两个合资公司投入上百亿元资金，这在经济低迷的形势下非常困难。”封士明说。
倒计时开始
被外界认为奇瑞内部变革走向深入的标志，是自2012年8月起，奇瑞公司包括副总经理陆建辉、马德骥在内的多名高管陆续转职或离职，数位年轻领导者上位。
当月底，尹同跃正式对外宣讲了奇瑞的“三步走”发展目标：从2012年到2016年，成为中国最强的本土企业；从2016年到2020年，接近并局部达到合资企业水平；从2020年开始，成为具有国际竞争力的汽车企业。
奇瑞没有提及具体的产销量，而是强调：变革之后，奇瑞的目标将不再是产销量，而是企业的经营质量、利润和有效市场份额。
尹同跃认为市场由四部分组成：入门级品牌、价值品牌、溢价品牌、豪华品牌。自主品牌汽车目前都在入门级区间。现在中国自主品牌市场萎缩，不是说自主品牌比过去做得差，而是消费升级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值品牌或者溢价品牌、豪华品牌的区间。
“十年前入门级品牌占市场总额的30%以上，现在降到了28%－29%，再往后可能会是25%－26%，甚至是20%左右。” 尹同跃说。蛋糕变小了，切蛋糕的人却多了，企业们又都想做百万级的企业。尹同跃对此忧心忡忡，他认为自主品牌之所以非常困难，原因正在于此。企业的投入很大，每开发一个产品的市场销量却很少，所以越来越难以为继。
“自主品牌继续走过去的老路肯定不行，必须打破入门级品牌的天花板，进入另外一个世界，进入价值甚至溢价品牌的市场。”尹同跃说。
奇瑞制定了短期3%、中期5%的利润率目标，根据这个目标来调整体系、产品线、产品规划，以及与之相配套的运营体系。尹同跃称之为“目标倒推式的调整”，旨在改变低水平重复开发、低溢价、低利润的现状。
将有限的研发费用集中于能够带来品牌效应的车型，也是目标倒推式的调整措施。2011年，奇瑞取消了瑞麒、威麟、旗云和开瑞品牌，回归到“一个奇瑞”品牌，此前的130多个新车项目，已被精简到不足30个，而被保留的新车项目，则将在2013年至2017年间先后推向市场。
“每年35亿元的研发费用不会变，砍产品不代表砍技术，而是资源集中、提高附加值，提高单一产品的盈利能力。”尹同跃说。
奇瑞能够突破普遍困扰自主汽车企业的品牌天花板，再现本世纪前几年的辉煌吗？
如果真如业内人士预言的那样，中国汽车业黄金时期已到尾声，残酷的淘汰赛即将开始，那么留给奇瑞的时间就很紧迫了。“也就三年到五年吧。”奇瑞的一位高管说。http://wap.ifeng.com/auto/fun/quwen/news?ch=qd_uc&vt=1&aid=50727345&mid=PKzrN&m=1
1997年成立的奇瑞汽车股份有限公司(下称奇瑞)用了十年，把自己从一个没有“准生证”的地方国企，变成了新闻联播里“自主品牌的一面旗帜”。但当中国汽车市场进入“微增长”时代，奇瑞过去赖以成功的粗放模式，比如不计成本的高研发投入、“多养孩子好打架”等，很快成为其发展瓶颈。
2007年，奇瑞第一次提出变革，宣称要放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。但随着中国汽车市场2009年再度爆发式增长，奇瑞当初“慢下来”的心态又出现摇摆，最终变革停滞。奇瑞董事长尹同跃后来反省，当年转型不成功，关键是他自己的理念没转变，公司在快慢之间举棋不定。
由于变革的反复，奇瑞的核心竞争力没有提高，在市场低迷时受行情影响波动非常大。奇瑞公司2011年起销量开始下滑，资金吃紧。2012年1月到3月，奇瑞经营活动产生的现金流净额持续为负。最大的问题是，如果刨去政府补贴，2007年后奇瑞就没盈利过。
不变则危。
“中国汽车工业的走向是什么？自主品牌的出路在哪里？奇瑞的出路在哪里？我们一直在探讨，我认为我们找到答案了，就是通过系统能力的提升来实现品牌的提升。”尹同跃接受《财经》记者专访时表示，2011年奇瑞重启变革，方向就是做品牌、建立体系化的核心竞争力。尹同跃称这是奇瑞成立以来的最深层次的变革——砍掉大量产品线、新产品投放减速、重新梳理研发体系、导入更严格和固化的标准、流程，通过系统的升级倒逼品质提升。
但这次变革时机已大不如前，国内汽车市场已全面“入冬”，今年奇瑞销量下滑近13%，变革带来的阵痛还将增加下滑几率。更重要的是，市场留给奇瑞的调整时间已经不多了。
危机逼近
从2001年卖出第一辆车，到年销量超过30万辆，奇瑞只花了五年时间，比吉利和比亚迪都快。当时每推出一款车型便能保证每年4万台以上的销量，是奇瑞发展起来的关键。
一直以来，奇瑞“多产品线”“多品牌”的策略来自于公司早期的成功经验。“挣钱太容易了，就想把每一领域的产品都要铺到。最多的时候，奇瑞同时进行的研发项目有140个。”独立汽车分析师张智勇说，较高的汽车售价以及不愁卖的市场行情，让奇瑞原来的研发架构偏重于更快更多地开发出产品。
但研发上的高投入超过了奇瑞的能力。“每年35亿元人民币左右，消耗了我们很多利润。建立新的体系之后，我们发现很多项目是多余的，于是强行停掉了26个车型。”尹同跃告诉《财经》记者。
作为四大民族自主汽车品牌(奇瑞、长城、比亚迪、吉利)中唯一一家国有企业，奇瑞能够在市场膨胀期快速扩张，除了自身努力，也受益于政府扶植。从财报上来看，奇瑞每年从政府拿到的补贴都在4亿元以上。而安徽省副省长詹夏来等官员的信任和支持，也让奇瑞没有变成一个传统的国有企业。
2007年8月，奇瑞第100万辆车下线，被政府赞誉为“民族自主品牌的一面旗帜”。那一年，同样高举自主品牌旗帜的吉利卖出了18万辆车，比亚迪正准备推出成立以来的第二款车，而长城则因皮卡毛利率下降，推出了第一款轿车。
但是，已经初步具备的生产规模和市场占有率，并没有给奇瑞带来持续的利润增长。2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。
2009年，奇瑞决心战略转型，放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。同时，鉴于市场已将奇瑞品牌定格在低端，奇瑞公司推出了多品牌战略，希望以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，扭转公司的利润困境。
但就在当年，随着中国汽车市场迅速复苏，奇瑞无法抵抗诱惑，于是中断变革，重回粗放扩张之路。很快，奇瑞一口气推出16款全新车型以冲击销量。
好景不长。从2011年开始，自主汽车销量全面下滑，奇瑞的滞销比2008年更加严重。多品牌战略也未收到预期成效。比如原有产品特征没有本质改变、子品牌区隔不明显，导致瑞麒和威麟销售乏力。
尹同跃认为，奇瑞遇到了“5000美元陷阱”——人均GDP超过5000美元之后，随着消费升级，人们从入门级产品转向品牌产品。此时，以入门级汽车起家的奇瑞如果再不提升自己的品牌，就会走向衰落。
危中求变
如何跳出陷阱？尹同跃的结论是，变革，提升品牌。
不变会如何？入门级产品的市场会越来越小，进入门槛会越来越低。“我的饭量是三个馒头，今天我还能吃饱，明天我只能吃到两个馒头，就饿肚子了，后天只能吃到一个馒头，就饿死出局了。”尹同跃说。
他把升级系统流程作为变革手术的第一刀。
奇瑞拥有本土车企阵容最庞大的研发团队，拥有国家级汽车实验室和近6000名研发人员，但这种研发实力并没有完全体现在市场成果上。外形落伍、产品可靠性明显低于合资品牌，是奇瑞产品留给终端消费者的印象。
以往，奇瑞的体系是鼓励“各自为战”，即一个车型项目组建一个团队，团队之间又互相割裂。比如QQ和“风云”就是两个完全不同的团队，每个团队600人左右。市场研究100人，整车设计100人，动力总成100人，材料定义100人，验证100人，营销销售100人，这两个600人的团队彼此间没有信息共享。
以此类推，每增加一个产品线，就要多投入600人，一旦某个产品停产，这个产品线的团队又很难兼容到其他产品线的团队里去。
这样的分工，简单易行却效率低下。据尹同跃介绍，奇瑞正在打造的新系统即变直线式管理为矩阵管理，纵向打通每个环节，让原来五条产品线的团队可以覆盖绝大部分车型，从而实现企业系统能力的提升。
这意味着，把五个团队中相同环节的人都集中起来，然后研究市场的500人可以做大部分车型的市场调研，整车设计的500人可以做大部分车型的整车设计。
这样，对于一款车型来说，它可以调动的资源就不再是过去的100人，而是500人，从而可以把每一个环节做得更深、更细，达到更高的水平。同时这种水平会成为奇瑞的整体水平，将体现在所有的产品上，而不是像过去，不同产品的水平层次不齐，每个产品中的各个部分的水平也高低不一。
“这就需要选最好的人，至少500人里面要有100个顶尖的人才，协同起来之后，就可以研究全世界的同类产品了。” 尹同跃说，“汽车行业是最体现规模效益的产业，我们在做的系统升级就是让最小规模的精英团队取得尽可能大的规模效益。”
面对一度非常紧张的奇瑞与供应商、经销商的关系，尹同跃也做出了反思。他指出，过去奇瑞与上下游的关系是不信任的，在互相猜忌和利益博弈之下，上游零部件商偷工减料，下游经销商闻风落跑。未来，奇瑞要与上下游建立战略共赢的伙伴关系。在保证品质的前提下，三方一起获利，最终实现品牌的共同提升。
“博世(BOSCH)之所以成为顶级零部件供应商，是因为整车商宝马和它的协同促进，我们希望奇瑞也能够对上下游有同样的促进，从而诞生中国的博世。” 尹同跃说。
这种危机倒逼式的改革，尹同跃说，目的只有一个——通过系统能力的提升实现品牌的提升。
10月31日，奇瑞捷豹路虎汽车有限公司乘用车合资项目获得发改委核准。七天后，奇瑞又宣布与广汽集团建立战略联盟合作，合作双方将在整车开发、动力总成、关键零部件、研发资源、节能与新能源汽车、生产制造管理等领域开展合作。
对于一直宣称走“民族品牌自主技术创新之路”的奇瑞来说，这似乎是对过去的颠覆。尹同跃在北京见到一个退休老部长，说起这事，老部长的第一反应是“怎么你们也当伪军”？
尹同跃解释道，奇瑞与捷豹路虎的合资是提升品牌的一条路径。通过合资，奇瑞可以学到至关重要的系统能力。
奇瑞与广汽的合作，在业界看来，更像是缓解现金流吃紧的权宜之计。汽车咨询公司明华有道的分析师封士明认为，“合作只有三年时间。奇瑞把自己看家的平台技术卖给广汽，赚些钱养家。三年后，与捷豹路虎的合资公司上量，奇瑞就可以自己养活自己了。”
但对此种说法，奇瑞方面认为纯属猜测，“企业的联合尤其是技术的合作，是汽车行业的普遍现象。”
对于奇瑞而言，目前最大的挑战是其糟糕的赢利能力与财务状况，特别是今年一季度首次变负的现金流。奇瑞汽车今年总负债超300亿元，资产负债率超70%。
“要知道未来三年它需要向两个合资公司投入上百亿元资金，这在经济低迷的形势下非常困难。”封士明说。
倒计时开始
被外界认为奇瑞内部变革走向深入的标志，是自2012年8月起，奇瑞公司包括副总经理陆建辉、马德骥在内的多名高管陆续转职或离职，数位年轻领导者上位。
当月底，尹同跃正式对外宣讲了奇瑞的“三步走”发展目标：从2012年到2016年，成为中国最强的本土企业；从2016年到2020年，接近并局部达到合资企业水平；从2020年开始，成为具有国际竞争力的汽车企业。
奇瑞没有提及具体的产销量，而是强调：变革之后，奇瑞的目标将不再是产销量，而是企业的经营质量、利润和有效市场份额。
尹同跃认为市场由四部分组成：入门级品牌、价值品牌、溢价品牌、豪华品牌。自主品牌汽车目前都在入门级区间。现在中国自主品牌市场萎缩，不是说自主品牌比过去做得差，而是消费升级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值品牌或者溢价品牌、豪华品牌的区间。
“十年前入门级品牌占市场总额的30%以上，现在降到了28%－29%，再往后可能会是25%－26%，甚至是20%左右。” 尹同跃说。蛋糕变小了，切蛋糕的人却多了，企业们又都想做百万级的企业。尹同跃对此忧心忡忡，他认为自主品牌之所以非常困难，原因正在于此。企业的投入很大，每开发一个产品的市场销量却很少，所以越来越难以为继。
“自主品牌继续走过去的老路肯定不行，必须打破入门级品牌的天花板，进入另外一个世界，进入价值甚至溢价品牌的市场。”尹同跃说。
奇瑞制定了短期3%、中期5%的利润率目标，根据这个目标来调整体系、产品线、产品规划，以及与之相配套的运营体系。尹同跃称之为“目标倒推式的调整”，旨在改变低水平重复开发、低溢价、低利润的现状。
将有限的研发费用集中于能够带来品牌效应的车型，也是目标倒推式的调整措施。2011年，奇瑞取消了瑞麒、威麟、旗云和开瑞品牌，回归到“一个奇瑞”品牌，此前的130多个新车项目，已被精简到不足30个，而被保留的新车项目，则将在2013年至2017年间先后推向市场。
“每年35亿元的研发费用不会变，砍产品不代表砍技术，而是资源集中、提高附加值，提高单一产品的盈利能力。”尹同跃说。
奇瑞能够突破普遍困扰自主汽车企业的品牌天花板，再现本世纪前几年的辉煌吗？
如果真如业内人士预言的那样，中国汽车业黄金时期已到尾声，残酷的淘汰赛即将开始，那么留给奇瑞的时间就很紧迫了。“也就三年到五年吧。”奇瑞的一位高管说。http://wap.ifeng.com/auto/fun/quwen/news?ch=qd_uc&vt=1&aid=50727345&mid=PKzrN&m=1【导读】2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。最大的问题是，如果刨去政府补贴，2007年后奇瑞就没盈利过。
1997年成立的奇瑞汽车股份有限公司(下称奇瑞)用了十年，把自己从一个没有“准生证”的地方国企，变成了新闻联播里“自主品牌的一面旗帜”。但当中国汽车市场进入“微增长”时代，奇瑞过去赖以成功的粗放模式，比如不计成本的高研发投入、“多养孩子好打架”等，很快成为其发展瓶颈。
2007年，奇瑞第一次提出变革，宣称要放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。但随着中国汽车市场2009年再度爆发式增长，奇瑞当初“慢下来”的心态又出现摇摆，最终变革停滞。奇瑞董事长尹同跃后来反省，当年转型不成功，关键是他自己的理念没转变，公司在快慢之间举棋不定。
由于变革的反复，奇瑞的核心竞争力没有提高，在市场低迷时受行情影响波动非常大。奇瑞公司2011年起销量开始下滑，资金吃紧。2012年1月到3月，奇瑞经营活动产生的现金流净额持续为负。最大的问题是，如果刨去政府补贴，2007年后奇瑞就没盈利过。
不变则危。
“中国汽车工业的走向是什么？自主品牌的出路在哪里？奇瑞的出路在哪里？我们一直在探讨，我认为我们找到答案了，就是通过系统能力的提升来实现品牌的提升。”尹同跃接受《财经》记者专访时表示，2011年奇瑞重启变革，方向就是做品牌、建立体系化的核心竞争力。尹同跃称这是奇瑞成立以来的最深层次的变革——砍掉大量产品线、新产品投放减速、重新梳理研发体系、导入更严格和固化的标准、流程，通过系统的升级倒逼品质提升。
但这次变革时机已大不如前，国内汽车市场已全面“入冬”，今年奇瑞销量下滑近13%，变革带来的阵痛还将增加下滑几率。更重要的是，市场留给奇瑞的调整时间已经不多了。
危机逼近
从2001年卖出第一辆车，到年销量超过30万辆，奇瑞只花了五年时间，比吉利和比亚迪都快。当时每推出一款车型便能保证每年4万台以上的销量，是奇瑞发展起来的关键。
一直以来，奇瑞“多产品线”“多品牌”的策略来自于公司早期的成功经验。“挣钱太容易了，就想把每一领域的产品都要铺到。最多的时候，奇瑞同时进行的研发项目有140个。”独立汽车分析师张智勇说，较高的汽车售价以及不愁卖的市场行情，让奇瑞原来的研发架构偏重于更快更多地开发出产品。
但研发上的高投入超过了奇瑞的能力。“每年35亿元人民币左右，消耗了我们很多利润。建立新的体系之后，我们发现很多项目是多余的，于是强行停掉了26个车型。”尹同跃告诉《财经》记者。
作为四大民族自主汽车品牌(奇瑞、长城、比亚迪、吉利)中唯一一家国有企业，奇瑞能够在市场膨胀期快速扩张，除了自身努力，也受益于政府扶植。从财报上来看，奇瑞每年从政府拿到的补贴都在4亿元以上。而安徽省副省长詹夏来等官员的信任和支持，也让奇瑞没有变成一个传统的国有企业。
2007年8月，奇瑞第100万辆车下线，被政府赞誉为“民族自主品牌的一面旗帜”。那一年，同样高举自主品牌旗帜的吉利卖出了18万辆车，比亚迪正准备推出成立以来的第二款车，而长城则因皮卡毛利率下降，推出了第一款轿车。
但是，已经初步具备的生产规模和市场占有率，并没有给奇瑞带来持续的利润增长。2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。
2009年，奇瑞决心战略转型，放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。同时，鉴于市场已将奇瑞品牌定格在低端，奇瑞公司推出了多品牌战略，希望以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，扭转公司的利润困境。
但就在当年，随着中国汽车市场迅速复苏，奇瑞无法抵抗诱惑，于是中断变革，重回粗放扩张之路。很快，奇瑞一口气推出16款全新车型以冲击销量。
好景不长。从2011年开始，自主汽车销量全面下滑，奇瑞的滞销比2008年更加严重。多品牌战略也未收到预期成效。比如原有产品特征没有本质改变、子品牌区隔不明显，导致瑞麒和威麟销售乏力。
尹同跃认为，奇瑞遇到了“5000美元陷阱”——人均GDP超过5000美元之后，随着消费升级，人们从入门级产品转向品牌产品。此时，以入门级汽车起家的奇瑞如果再不提升自己的品牌，就会走向衰落。
危中求变
如何跳出陷阱？尹同跃的结论是，变革，提升品牌。
不变会如何？入门级产品的市场会越来越小，进入门槛会越来越低。“我的饭量是三个馒头，今天我还能吃饱，明天我只能吃到两个馒头，就饿肚子了，后天只能吃到一个馒头，就饿死出局了。”尹同跃说。
他把升级系统流程作为变革手术的第一刀。
奇瑞拥有本土车企阵容最庞大的研发团队，拥有国家级汽车实验室和近6000名研发人员，但这种研发实力并没有完全体现在市场成果上。外形落伍、产品可靠性明显低于合资品牌，是奇瑞产品留给终端消费者的印象。
以往，奇瑞的体系是鼓励“各自为战”，即一个车型项目组建一个团队，团队之间又互相割裂。比如QQ和“风云”就是两个完全不同的团队，每个团队600人左右。市场研究100人，整车设计100人，动力总成100人，材料定义100人，验证100人，营销销售100人，这两个600人的团队彼此间没有信息共享。
以此类推，每增加一个产品线，就要多投入600人，一旦某个产品停产，这个产品线的团队又很难兼容到其他产品线的团队里去。
这样的分工，简单易行却效率低下。据尹同跃介绍，奇瑞正在打造的新系统即变直线式管理为矩阵管理，纵向打通每个环节，让原来五条产品线的团队可以覆盖绝大部分车型，从而实现企业系统能力的提升。
这意味着，把五个团队中相同环节的人都集中起来，然后研究市场的500人可以做大部分车型的市场调研，整车设计的500人可以做大部分车型的整车设计。
这样，对于一款车型来说，它可以调动的资源就不再是过去的100人，而是500人，从而可以把每一个环节做得更深、更细，达到更高的水平。同时这种水平会成为奇瑞的整体水平，将体现在所有的产品上，而不是像过去，不同产品的水平层次不齐，每个产品中的各个部分的水平也高低不一。
“这就需要选最好的人，至少500人里面要有100个顶尖的人才，协同起来之后，就可以研究全世界的同类产品了。” 尹同跃说，“汽车行业是最体现规模效益的产业，我们在做的系统升级就是让最小规模的精英团队取得尽可能大的规模效益。”
面对一度非常紧张的奇瑞与供应商、经销商的关系，尹同跃也做出了反思。他指出，过去奇瑞与上下游的关系是不信任的，在互相猜忌和利益博弈之下，上游零部件商偷工减料，下游经销商闻风落跑。未来，奇瑞要与上下游建立战略共赢的伙伴关系。在保证品质的前提下，三方一起获利，最终实现品牌的共同提升。
“博世(BOSCH)之所以成为顶级零部件供应商，是因为整车商宝马和它的协同促进，我们希望奇瑞也能够对上下游有同样的促进，从而诞生中国的博世。” 尹同跃说。
这种危机倒逼式的改革，尹同跃说，目的只有一个——通过系统能力的提升实现品牌的提升。
10月31日，奇瑞捷豹路虎汽车有限公司乘用车合资项目获得发改委核准。七天后，奇瑞又宣布与广汽集团建立战略联盟合作，合作双方将在整车开发、动力总成、关键零部件、研发资源、节能与新能源汽车、生产制造管理等领域开展合作。
对于一直宣称走“民族品牌自主技术创新之路”的奇瑞来说，这似乎是对过去的颠覆。尹同跃在北京见到一个退休老部长，说起这事，老部长的第一反应是“怎么你们也当伪军”？
尹同跃解释道，奇瑞与捷豹路虎的合资是提升品牌的一条路径。通过合资，奇瑞可以学到至关重要的系统能力。
奇瑞与广汽的合作，在业界看来，更像是缓解现金流吃紧的权宜之计。汽车咨询公司明华有道的分析师封士明认为，“合作只有三年时间。奇瑞把自己看家的平台技术卖给广汽，赚些钱养家。三年后，与捷豹路虎的合资公司上量，奇瑞就可以自己养活自己了。”
但对此种说法，奇瑞方面认为纯属猜测，“企业的联合尤其是技术的合作，是汽车行业的普遍现象。”
对于奇瑞而言，目前最大的挑战是其糟糕的赢利能力与财务状况，特别是今年一季度首次变负的现金流。奇瑞汽车今年总负债超300亿元，资产负债率超70%。
“要知道未来三年它需要向两个合资公司投入上百亿元资金，这在经济低迷的形势下非常困难。”封士明说。
倒计时开始
被外界认为奇瑞内部变革走向深入的标志，是自2012年8月起，奇瑞公司包括副总经理陆建辉、马德骥在内的多名高管陆续转职或离职，数位年轻领导者上位。
当月底，尹同跃正式对外宣讲了奇瑞的“三步走”发展目标：从2012年到2016年，成为中国最强的本土企业；从2016年到2020年，接近并局部达到合资企业水平；从2020年开始，成为具有国际竞争力的汽车企业。
奇瑞没有提及具体的产销量，而是强调：变革之后，奇瑞的目标将不再是产销量，而是企业的经营质量、利润和有效市场份额。
尹同跃认为市场由四部分组成：入门级品牌、价值品牌、溢价品牌、豪华品牌。自主品牌汽车目前都在入门级区间。现在中国自主品牌市场萎缩，不是说自主品牌比过去做得差，而是消费升级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值品牌或者溢价品牌、豪华品牌的区间。
“十年前入门级品牌占市场总额的30%以上，现在降到了28%－29%，再往后可能会是25%－26%，甚至是20%左右。” 尹同跃说。蛋糕变小了，切蛋糕的人却多了，企业们又都想做百万级的企业。尹同跃对此忧心忡忡，他认为自主品牌之所以非常困难，原因正在于此。企业的投入很大，每开发一个产品的市场销量却很少，所以越来越难以为继。
“自主品牌继续走过去的老路肯定不行，必须打破入门级品牌的天花板，进入另外一个世界，进入价值甚至溢价品牌的市场。”尹同跃说。
奇瑞制定了短期3%、中期5%的利润率目标，根据这个目标来调整体系、产品线、产品规划，以及与之相配套的运营体系。尹同跃称之为“目标倒推式的调整”，旨在改变低水平重复开发、低溢价、低利润的现状。
将有限的研发费用集中于能够带来品牌效应的车型，也是目标倒推式的调整措施。2011年，奇瑞取消了瑞麒、威麟、旗云和开瑞品牌，回归到“一个奇瑞”品牌，此前的130多个新车项目，已被精简到不足30个，而被保留的新车项目，则将在2013年至2017年间先后推向市场。
“每年35亿元的研发费用不会变，砍产品不代表砍技术，而是资源集中、提高附加值，提高单一产品的盈利能力。”尹同跃说。
奇瑞能够突破普遍困扰自主汽车企业的品牌天花板，再现本世纪前几年的辉煌吗？
如果真如业内人士预言的那样，中国汽车业黄金时期已到尾声，残酷的淘汰赛即将开始，那么留给奇瑞的时间就很紧迫了。“也就三年到五年吧。”奇瑞的一位高管说。http://wap.ifeng.com/auto/fun/quwen/news?ch=qd_uc&vt=1&aid=50727345&mid=PKzrN&m=1
奇瑞最显著地变革，是同耀改名同跃
仔细看了下 还是很有道理的。。。。。。。奇瑞真的要变革
核心技术对国家就好比睾丸对对男人
4亿？我看太少了。400亿差不多
4亿？我看太少了。400亿差不多
另外，纯粹个人猜测，无依据：另外我深切怀疑就是尹同耀自己的审美观有问题，奇瑞老是冒出来些丑得惊天地泣鬼神的泡泡。直到现在还是。我就觉得M16/A4拉皮拉坏了，越拉越难看，还耽误一年上市
风云2、A2这样漂亮的，太罕见太难得了
风云2、A2这样漂亮的，太罕见太难得了
http://auto.163.com/12/1227/10/8JNOEQ1300084TUO.html
我真心真心觉得A4这个前脸真难看 ....... 不是说有了2700轴距的紧凑型车就一定能卖好！
我真心真心觉得A4这个前脸真难看 ....... 不是说有了2700轴距的紧凑型车就一定能卖好！
ddeeell72 发表于 2013-1-4 11:48 ![]()
http://auto.163.com/12/1227/10/8JNOEQ1300084TUO.html
我真心真心觉得A4这个前脸真难看 ....... 不是 ...
这个已经算是回归正常了好吧？
其实我最觉得有问题的外观倒不是前脸或者屁股，而是一些A0级车，轮子一点点，腰线却撸老高，一眼看过去就有种不和谐感……
http://auto.163.com/12/1227/10/8JNOEQ1300084TUO.html
我真心真心觉得A4这个前脸真难看 ....... 不是 ...
这个已经算是回归正常了好吧？
其实我最觉得有问题的外观倒不是前脸或者屁股，而是一些A0级车，轮子一点点，腰线却撸老高，一眼看过去就有种不和谐感……
今天路上看到一个瑞虎，怎么后轮是外八字的？？？难道我的眼睛看花了？
ggdw 发表于 2013-1-4 12:38 ![]()
今天路上看到一个瑞虎，怎么后轮是外八字的？？？难道我的眼睛看花了？
不用怀疑
瑞虎外八字是通病
后悬独立悬挂弹簧松弛了，是这样的，换弹簧就能解决。
另外，我不觉得国家对民族汽车工业补贴有什么违和感
哪个国家不扶持自己的产业？
4亿投入研发，总比被贪污和修两三年就塌了的建筑强
今天路上看到一个瑞虎，怎么后轮是外八字的？？？难道我的眼睛看花了？
不用怀疑
瑞虎外八字是通病
后悬独立悬挂弹簧松弛了，是这样的，换弹簧就能解决。
另外，我不觉得国家对民族汽车工业补贴有什么违和感
哪个国家不扶持自己的产业？
4亿投入研发，总比被贪污和修两三年就塌了的建筑强
提升品牌形象....抓好质量是关键。
听说棒子的现代原先质量很差，后来不许李氏家族成员参与零配件供应，质量一下子就上不少。
咱们是不是也应该效仿一下，我不了解咱们国家汽车配件供应商都是哪路神仙，不过估计也是各路诸侯把持吧。
出了问题不好追责，简单批评马虎了事，这样能行吗？
当然，我也是没有根据信口开河，希望咱们国家的汽车产业不是这样最好。
还有就是从文化宣传上提升民族自信自尊心，搞好统一战线工作，消除国产=粗制滥造的印象。
自主品牌光靠实干不行，好汉出在嘴上不是么，你不好好包装怎么卖得好？
看人家美帝，到处烧杀抢掠，还一副道貌岸然拯救世界的样子被众多国人所崇拜向往（这还别不服，这种人我见的多了，动不动就是：瞧人家美国如何如何），不是靠文化影响力靠什么？
最后，还有我的一点私心，搞个后驱性能车吧，这真的很有用，一个polo gti这种神棍货都卖的出去，你能说性能车对品牌形象没有影响吗？
听说棒子的现代原先质量很差，后来不许李氏家族成员参与零配件供应，质量一下子就上不少。
咱们是不是也应该效仿一下，我不了解咱们国家汽车配件供应商都是哪路神仙，不过估计也是各路诸侯把持吧。
出了问题不好追责，简单批评马虎了事，这样能行吗？
当然，我也是没有根据信口开河，希望咱们国家的汽车产业不是这样最好。
还有就是从文化宣传上提升民族自信自尊心，搞好统一战线工作，消除国产=粗制滥造的印象。
自主品牌光靠实干不行，好汉出在嘴上不是么，你不好好包装怎么卖得好？
看人家美帝，到处烧杀抢掠，还一副道貌岸然拯救世界的样子被众多国人所崇拜向往（这还别不服，这种人我见的多了，动不动就是：瞧人家美国如何如何），不是靠文化影响力靠什么？
最后，还有我的一点私心，搞个后驱性能车吧，这真的很有用，一个polo gti这种神棍货都卖的出去，你能说性能车对品牌形象没有影响吗？
登云 发表于 2013-1-4 12:47 ![]()
不用怀疑
瑞虎外八字是通病
后悬独立悬挂弹簧松弛了，是这样的，换弹簧就能解决。
本来瑞虎也在我的选车范围内，现在只能划去了
不用怀疑
瑞虎外八字是通病
后悬独立悬挂弹簧松弛了，是这样的，换弹簧就能解决。
本来瑞虎也在我的选车范围内，现在只能划去了
ggdw 发表于 2013-1-4 15:30 ![]()
本来瑞虎也在我的选车范围内，现在只能划去了
要是这样的话，你啥车也别想买了~
因为没有不会坏的车啊~~
本来瑞虎也在我的选车范围内，现在只能划去了
要是这样的话，你啥车也别想买了~
因为没有不会坏的车啊~~
不用怀疑
瑞虎外八字是通病
后悬独立悬挂弹簧松弛了，是这样的，换弹簧就能解决。
补贴没有错，但总不能长期补贴吧，奇瑞还是得继续努力，早日实现盈利。
瑞虎外八字是通病
后悬独立悬挂弹簧松弛了，是这样的，换弹簧就能解决。
补贴没有错，但总不能长期补贴吧，奇瑞还是得继续努力，早日实现盈利。
说到补贴，吉利、BYD、长城哪个没有，哪个少？
为安徽汽车铺垫
奇瑞是国有企业，不太考虑市场需求和市场反应
网上说奇瑞1.6DVVT发动机存在冬天刹车助力失效的现象。这能不能改改呢。
http://club.autohome.com.cn/bbs/thread-c-2109-17858111-1.html
http://club.autohome.com.cn/bbs/thread-c-2109-17858111-1.html
a4大灯和中网直接连在一起或者中间的保险杠不要那样突出一个尖的就协调了
decebalus 发表于 2013-1-4 19:36 ![]()
网上说奇瑞1.6DVVT发动机存在冬天刹车助力失效的现象。这能不能改改呢。
http://club.autohome.com.cn/b ...
那个是因为助力的真空管在底下，容易让节气门里面的冷凝水冻住，现在改进过了，把废气管和真空管对调过，应该没有问题了！
这个属于设计考虑不周，毕竟，这个E4g16是TB自己的班子独立开发的，犯点小错难免。
现在已经召回由SSSS处理了，那个机油冷却器也是一回事！
网上说奇瑞1.6DVVT发动机存在冬天刹车助力失效的现象。这能不能改改呢。
http://club.autohome.com.cn/b ...
那个是因为助力的真空管在底下，容易让节气门里面的冷凝水冻住，现在改进过了，把废气管和真空管对调过，应该没有问题了！
这个属于设计考虑不周，毕竟，这个E4g16是TB自己的班子独立开发的，犯点小错难免。
现在已经召回由SSSS处理了，那个机油冷却器也是一回事！
事实上，奇瑞1.6DVVT发动机真空管积水结冰堵塞的问题在2011年就已经比较普遍的发生了，这个问题最早还是车托之家的某DVVT版瑞虎车主找到的解决方案
一东北大汉，硬是整成了汽车修理专家
当然，一年后，奇瑞意识到这个问题，并变相召回
我怎么说好呢？
简直如同恐龙一般的神经反射弧
还有奇瑞A3的离合总泵问题、档位难挂问题、排气软接异响问题、悬挂异响问题、中控异响问题、车窗升降器失灵问题~~~~
普遍存在，从未被认证对待
~~~~~
存在缺陷，不是问题
关键是暴露出来了，不去解决
这些问题很难解决么？
A3，把这些小毛病改了，多好的一款车
用料扎实，安全上绝对舍得用料，连车漆看得出来都是舍了成本的，开了几年的A3，洗洗还是那么亮
A3，当年的目标是打造成中国人自己的国民小车，看看现在的销量，不觉得遗憾么？
奇瑞自身的顽疾太多
尹同耀这个土老包，早就该下课了
事实上，奇瑞1.6DVVT发动机真空管积水结冰堵塞的问题在2011年就已经比较普遍的发生了，这个问题最早还是车托之家的某DVVT版瑞虎车主找到的解决方案
一东北大汉，硬是整成了汽车修理专家
当然，一年后，奇瑞意识到这个问题，并变相召回
我怎么说好呢？
简直如同恐龙一般的神经反射弧
还有奇瑞A3的离合总泵问题、档位难挂问题、排气软接异响问题、悬挂异响问题、中控异响问题、车窗升降器失灵问题~~~~
普遍存在，从未被认证对待
~~~~~
存在缺陷，不是问题
关键是暴露出来了，不去解决
这些问题很难解决么？
A3，把这些小毛病改了，多好的一款车
用料扎实，安全上绝对舍得用料，连车漆看得出来都是舍了成本的，开了几年的A3，洗洗还是那么亮
A3，当年的目标是打造成中国人自己的国民小车，看看现在的销量，不觉得遗憾么？
奇瑞自身的顽疾太多
尹同耀这个土老包，早就该下课了
登云 发表于 2013-1-4 21:32 ![]()
事实上，奇瑞1.6DVVT发动机真空管积水结冰堵塞的问题在2011年就已经比较普遍的发生了，这个问题最早还是车托 ...
我是A3 1.6DVVT车主，差3个月2年，2.4万公里。
A3最大的问题，不是加速不给力，不是噪音偏大，不是档位不顺溜，而是驾驶视线差。风挡垂直高度不足+A柱极其粗壮+大得没有必要的内后视镜，共同造就了悲催的视野。尤其是内后视镜太大安装位置太低，这绝对是设计失误，完全可以避免的。
除此之外，对A3还是比较满意。你说的质量问题，都没碰见过。档位不够顺溜是事实，但是热车比冷车会有明显改善。
事实上，奇瑞1.6DVVT发动机真空管积水结冰堵塞的问题在2011年就已经比较普遍的发生了，这个问题最早还是车托 ...
我是A3 1.6DVVT车主，差3个月2年，2.4万公里。
A3最大的问题，不是加速不给力，不是噪音偏大，不是档位不顺溜，而是驾驶视线差。风挡垂直高度不足+A柱极其粗壮+大得没有必要的内后视镜，共同造就了悲催的视野。尤其是内后视镜太大安装位置太低，这绝对是设计失误，完全可以避免的。
除此之外，对A3还是比较满意。你说的质量问题，都没碰见过。档位不够顺溜是事实，但是热车比冷车会有明显改善。
ddeeell72 发表于 2013-1-4 11:48 ![]()
http://auto.163.com/12/1227/10/8JNOEQ1300084TUO.html
我真心真心觉得A4这个前脸真难看 ....... 不是 ...
感觉下巴也太长了点。
http://auto.163.com/12/1227/10/8JNOEQ1300084TUO.html
我真心真心觉得A4这个前脸真难看 ....... 不是 ...
感觉下巴也太长了点。
登云 发表于 2013-1-4 21:32 ![]()
事实上，奇瑞1.6DVVT发动机真空管积水结冰堵塞的问题在2011年就已经比较普遍的发生了，这个问题最早还是车托 ...
国企老爷病，江铃驭胜的共振不也闹了挺久，现在也没个正式解决方案。
事实上，奇瑞1.6DVVT发动机真空管积水结冰堵塞的问题在2011年就已经比较普遍的发生了，这个问题最早还是车托 ...
国企老爷病，江铃驭胜的共振不也闹了挺久，现在也没个正式解决方案。
国有企业,有组织部,宣传部,统战部,党校,工会,党委办,团委,纪委,监察部,安保部,科协...
都是只花钱没有进项的部门,国有企业怎么挣钱(两桶油除外)
都是只花钱没有进项的部门,国有企业怎么挣钱(两桶油除外)
登云 发表于 2013-1-4 12:47 ![]()
不用怀疑
瑞虎外八字是通病
后悬独立悬挂弹簧松弛了，是这样的，换弹簧就能解决。
外八字是跟悬挂结构的选用有关，有的福特和日产的前轮，在负荷重的时候外八字，颠的时候忽闪忽闪
一会儿外八字，一会儿内八字，看上去很滑稽。
是不是弹簧松了要看后面是不是有重压。空车情况下不应有外八字。
不用怀疑
瑞虎外八字是通病
后悬独立悬挂弹簧松弛了，是这样的，换弹簧就能解决。
外八字是跟悬挂结构的选用有关，有的福特和日产的前轮，在负荷重的时候外八字，颠的时候忽闪忽闪
一会儿外八字，一会儿内八字，看上去很滑稽。
是不是弹簧松了要看后面是不是有重压。空车情况下不应有外八字。
嗯，欢迎大家继续讨论啊
还有啥好讨论的，都讨论到体制上了
数年前尹同耀曾经提出几个可能促成奇瑞再次起飞的要求，包括弯道超车、第二次创业，小草屋精神和全心全意学丰田，但是不久都偃旗息鼓，被根深蒂固的大肆呕吐“理念”所冲淡，但是学大肆呕吐了半天也学出什么起色（比如平台化）。很可惜。
还是那句话，要收下心来钻车间，钻实验室，夯实质量基础，别折腾啥“技术流”，这是国车唯一出路。（它的外观设计久被诟病，
但我不认为是主要问题）
数年前尹同耀曾经提出几个可能促成奇瑞再次起飞的要求，包括弯道超车、第二次创业，小草屋精神和全心全意学丰田，但是不久都偃旗息鼓，被根深蒂固的大肆呕吐“理念”所冲淡，但是学大肆呕吐了半天也学出什么起色（比如平台化）。很可惜。
还是那句话，要收下心来钻车间，钻实验室，夯实质量基础，别折腾啥“技术流”，这是国车唯一出路。（它的外观设计久被诟病，
但我不认为是主要问题）
登云 发表于 2013-1-4 21:32 ![]()
事实上，奇瑞1.6DVVT发动机真空管积水结冰堵塞的问题在2011年就已经比较普遍的发生了，这个问题最早还是车托 ...
A3，无论是三厢还是两厢，我个人认为都是奇瑞最好的车，G5G6也喜欢，但是这款上过CA街的车销售
惨淡。（我还喜欢其A1）.
你有关质量的观点我是赞成的，其顽疾就是沉不下心来学丰田的管理。周ZL曾教导大松博文时代的女排，
死心塌地学日本，后来呢？82年呢，再后来不是打败日本，并横行世界多年？
你对尹同耀的观点我全然反对，他不洋，但是不是土包，更不该下课，该下课的是他的几大金刚和那些根本
不爱汽车的洋得掉渣的“上等人”。
事实上，奇瑞1.6DVVT发动机真空管积水结冰堵塞的问题在2011年就已经比较普遍的发生了，这个问题最早还是车托 ...
A3，无论是三厢还是两厢，我个人认为都是奇瑞最好的车，G5G6也喜欢，但是这款上过CA街的车销售
惨淡。（我还喜欢其A1）.
你有关质量的观点我是赞成的，其顽疾就是沉不下心来学丰田的管理。周ZL曾教导大松博文时代的女排，
死心塌地学日本，后来呢？82年呢，再后来不是打败日本，并横行世界多年？
你对尹同耀的观点我全然反对，他不洋，但是不是土包，更不该下课，该下课的是他的几大金刚和那些根本
不爱汽车的洋得掉渣的“上等人”。
风光不再，迟早完蛋，希望还在吉利和BYD
奇瑞的口碑在逐渐流失
长期泡车托之家奇瑞论坛就知道了
满眼望去，尽是诉苦的，五花八门的毛病都齐了
这种品控，能有什么好口碑
还有
奇瑞车型出了不少，难看的也多，消费者要下手，得有巨大条的神经来支持，结果口碑也砸了
另外，奇瑞车型但是延续性不强
口碑不错的QQ，上市十年了，才换代，还磨磨唧唧的不上市
口碑不错的A3，上市四年了，一直在年度改款，中期改款没见个影，看现在的销量，怕是要烂尾了
当年的A5倒是子孙满地，结果全部换了名字，又要重新树口碑
卖得不多的瑞虎，也是磨磨唧唧，终于整了个中期改款
G5、G6真心不错，不过现在看起来，别说改款了，怕是要断尾了
车型就要不停的换代，不停的改进，品控一定要加强
最后。如果当年尹boss不搞分系战略
瑞琪M1换代QQ
G5换代A5
G5换代东方
A3进行细节优化
成本也省了、渠道也撸顺了，品牌美誉度也上去了
可惜~~~
没有可惜
有前因必有后果
尹Boss在大会上骂自己是“奇瑞的罪人”
我觉得他这点认识还比较清楚
好在尹Boss罪己诏后
奇瑞撸品牌、撸品控、撸外观、撸车系了
今年上市几个重头车型
就看市场买账不
前期试水的新风云2销量不错，是个好兆头
若保持，奇瑞还有机会
若后面几款车型不给力
我觉得
奇瑞就卖卖动力总成、变速箱、底盘什么的算了
别搞整车了
哎呀，越爱国货，越恨其不争啊
尼玛飞船都上天，四代机都搞两个，航母都下水了
车，搞不定
真是又恨又急
奇瑞的口碑在逐渐流失
长期泡车托之家奇瑞论坛就知道了
满眼望去，尽是诉苦的，五花八门的毛病都齐了
这种品控，能有什么好口碑
还有
奇瑞车型出了不少，难看的也多，消费者要下手，得有巨大条的神经来支持，结果口碑也砸了
另外，奇瑞车型但是延续性不强
口碑不错的QQ，上市十年了，才换代，还磨磨唧唧的不上市
口碑不错的A3，上市四年了，一直在年度改款，中期改款没见个影，看现在的销量，怕是要烂尾了
当年的A5倒是子孙满地，结果全部换了名字，又要重新树口碑
卖得不多的瑞虎，也是磨磨唧唧，终于整了个中期改款
G5、G6真心不错，不过现在看起来，别说改款了，怕是要断尾了
车型就要不停的换代，不停的改进，品控一定要加强
最后。如果当年尹boss不搞分系战略
瑞琪M1换代QQ
G5换代A5
G5换代东方
A3进行细节优化
成本也省了、渠道也撸顺了，品牌美誉度也上去了
可惜~~~
没有可惜
有前因必有后果
尹Boss在大会上骂自己是“奇瑞的罪人”
我觉得他这点认识还比较清楚
好在尹Boss罪己诏后
奇瑞撸品牌、撸品控、撸外观、撸车系了
今年上市几个重头车型
就看市场买账不
前期试水的新风云2销量不错，是个好兆头
若保持，奇瑞还有机会
若后面几款车型不给力
我觉得
奇瑞就卖卖动力总成、变速箱、底盘什么的算了
别搞整车了
哎呀，越爱国货，越恨其不争啊
尼玛飞船都上天，四代机都搞两个，航母都下水了
车，搞不定
真是又恨又急
登云可以分析一下奇瑞质量问题的根源在哪里，是奇瑞特点，还是国内车企的共性？
登云 发表于 2013-1-5 23:54 ![]()
奇瑞的口碑在逐渐流失
长期泡车托之家奇瑞论坛就知道了
满眼望去，尽是诉苦的，五花八门的毛病都齐了
在军网说个大逆不道的，为何不反过来想：既然国企都这鸟样，国产车都这德性。你觉得什么飞船啊，四代机会是什么货色？难道造飞机高飞船的都是天顶星人，百毒不侵，出淤泥而不染？
奇瑞的口碑在逐渐流失
长期泡车托之家奇瑞论坛就知道了
满眼望去，尽是诉苦的，五花八门的毛病都齐了
在军网说个大逆不道的，为何不反过来想：既然国企都这鸟样，国产车都这德性。你觉得什么飞船啊，四代机会是什么货色？难道造飞机高飞船的都是天顶星人，百毒不侵，出淤泥而不染？
造汽 发表于 2013-1-6 08:26 ![]()
登云可以分析一下奇瑞质量问题的根源在哪里，是奇瑞特点，还是国内车企的共性？
我是餐馆打工仔 ，没读几天书，没得这么高的水平
登云可以分析一下奇瑞质量问题的根源在哪里，是奇瑞特点，还是国内车企的共性？
我是餐馆打工仔 ，没读几天书，没得这么高的水平
目前奇瑞的车，外观唯一觉得好看的就是A3，可惜A3的内部空间实在是小，倒不如A3直接升级换代，加长轴距，配备涡轮增压发动机就好，本身A3底子不错，只需要在软实力上来个大升级就好，国产车最看好的还是吉利，可惜吉利的车外观内饰设计的真不行，不是太土就是太中庸。