国务院国资委: 重组三年, 中国卫通 演绎女娲织天

http://finance.sina.com.cn/roll/20120417/010311839137.shtml

楚序平 侯洁 蒋怡 刘全

　　 2009年，国务院国资委决定中国卫星(17.99,0.24,1.35%)通信集团公司（以下简称中国卫通）重组并入中国航天科技(11.97,0.30,2.57%)集团公司。重组3年来，航天科技集团积极推进卫星运营资源重组和产业链整合，为中央企业重组提供了一个生动的案例。

　　卫星运营服务产业之痛

　　由于各种非正常原因，中国卫星通信企业普遍发育迟缓、成长缓慢，更有人把这个产业的发展用“未老先衰综合症”来形容。直到2004年4月，中国卫通的全资子公司中国通信广播卫星公司都没有在轨卫星，仅靠美国劳拉公司赔付的三个卫星转发器维持生存。

　　与此同期，由航天工业总公司（现航天科技集团）等单位投资组建鑫诺卫星通信有限公司（以下简称鑫诺公司），也只从法国进口一颗通信卫星，运营同类业务，也由于资金短缺、恶性竞争长期处于艰难求生困境。

　　卫星运营服务产业的发展折射出产业结构的深层次问题——“小、散、乱、差”。卫星运营服务业是显著的“四高产业”，即高投入、高产出、高风险、高带动性，其行业特征要求必须达到规模经济，才能实现可持续发展。当时就有专家概括了三方面亟待解决的突出问题——

　　一是企业数量多、规模小，远远未实现规模经济的基本要求。卫星运营服务业市场准入开放时，我国（包括香港）有6家企业，香港的亚洲卫星和亚太卫星，2007年分别拥有在轨卫星3颗和2颗；境内的4家，其中鑫诺公司和中国东方通信(6.30,0.15,2.44%)卫星公司分别拥有1颗在轨卫星。6家企业合计只有7颗在轨通信广播卫星，仅为美国国际通信卫星公司（Intelsat）一家公司的1/7；营业收入合计只有2亿多美元，仅为Intelsat的1/9。企业规模经济水平过低直接导致每个企业都出现规模过小、创新能力弱、竞争力弱、经济效益差等严重问题。

　　二是产业集中度低、市场秩序混乱，远远未实现有效竞争。企业产品同质化问题突出，竞争压力巨大、价格非常敏感，恶性竞争严重，2006年，国内转发器价格由上世纪90年代的7万美元/MHz，下降到3万美元/MHz，为国际市场价格的50%—60%。从竞争效果来看，生产没有集中在最有效率、成本最低的企业进行；由于地面光纤网络的快速发展又诱发卫星转发器市场出现持续供过于求局面；企业利润微薄甚至亏损，不能满足对创新、效率和投资的回报，每个企业生产过程都出现效率低下；在经济全球化的竞争中，我国卫星运营企业缺乏国际竞争力。

　　三是企业部门所有、交叉持股、利益冲突，远远没有实现资产动态优化配置。2006年，国内3家主要投资者控制着6家卫星运营企业，他们之间既是投资伙伴关系，又是市场竞争关系。企业在成立之初隶属不同的部门，部门所有、文化保守、观念陈旧，限制了通过企业重组动态优化配置资源；投资者不同的投资目的以及复杂的持股关系，使投资者行为、自身利益与卫星运营企业的发展定位存在冲突，制约了卫星运营企业的发展。

　　在这种产业格局下，中国卫通作为行业骨干企业，甚至没有在轨卫星，只能依赖子公司卫星及租用外国公司的转发器维持业务。

　　重组整合令公司

　　业绩增长八倍

　　2006年，航天科技集团、中国卫通等相关企业对我国卫星运营资源重组整合进行了深入调研，并形成了在我国境内建立统一的卫星运营平台重组整合方案。2007年12月，航天科技集团和中国卫通将各自的卫星资源注入中国直播卫星有限公司，建成我国境内统一的卫星运营平台。2009年4月，中国卫通将基础电信业务剥离并入中国电信(微博)后，重组并入航天科技集团，成为我国从事卫星运营服务的核心企业。

　　2009年4月，中国卫通重组并入航天科技集团后，至今已经三年。中国卫通重组成效如何？新中国卫通在重组3年后出现了令人惊喜的结果：一是横向重组卫星运营资源，构建国内统一的卫星运营服务新平台；二是纵向整合卫星火箭制造企业入资，在带动卫星产业链一体化发展方面取得新进展；三是全面推进卫星地面应用业务发展，形成新的增长点；四是积极实施走出去战略，并购境外卫星资源实现新突破。数据无言，但是最真实生动：到2011年底，中国卫通资产总额由重组前的47.57亿元增至144.4亿元，增长3.04倍，年均增长44.79%；业务收入由重组前的18.3亿元增至28.82亿元，增长1.57倍，年均增长16.35%；实现利润总额由重组前的0.74亿元增至6.08亿元，增长8.22倍，年均增长101.79%。

　　中国卫通在国际上的排名由名不见经传到上升为第8位，卫星运营服务市场集中度显著提升，资产和业务向效率高、规模适当的企业集中，企业规模小、创新能力弱、竞争力弱、经济效益差等严重问题得到扭转，在卫星运营服务行业培育具有国际竞争力的世界一流企业上迈出坚实步伐。

　　卫星运营服务行业市场秩序混乱局面得到扭转，资源融合从根本上扭转了我国卫星运营服务业“小、散、乱、差”局面，企业在竞争压力下竞争动力增强，产能过剩和恶性竞争乱象明显改善，企业效率得到显著提升，消费者和客户利益得到有效维护，卫星运营服务业的可持续发展能力极大增强。

　　中国卫通在轨卫星增至10颗，形成了自主、安全、可控的卫星地面测控服务能力，并为用户提供天地一体化的综合服务解决方案；在完善国内业务布局的同时，卫星运营服务业务拓展到20多个国家，并已开始向非洲、中东、欧洲等地区提供服务；带动卫星产业链上下游协调发展、产业联动能力显著增强，保障我国空间广播通信安全和战略资源能力显著提升。

　　重组实践成功跨越了许多企业经历的重组失败峡谷，我们认为有四条经验值得总结：重组必须实施战略融合，才能优化战略、勾画蓝图、明确发展方向；必须实施资源融合，才能突出主业、做强做优、培育世界一流企业；必须实施管理融合，才能提高效率、提升质量、切实转变发展方式；必须实施文化融合，才能提炼价值、重塑精神、为重组成功提供强大精神动力。

古有“女娲补天”，今天中国卫通，正在演绎一个天地一体化的“女娲织天”事业。

　　 （作者单位：国务院国资委研究局）


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楚序平 侯洁 蒋怡 刘全

　　 2009年，国务院国资委决定中国卫星(17.99,0.24,1.35%)通信集团公司（以下简称中国卫通）重组并入中国航天科技(11.97,0.30,2.57%)集团公司。重组3年来，航天科技集团积极推进卫星运营资源重组和产业链整合，为中央企业重组提供了一个生动的案例。

　　卫星运营服务产业之痛

　　由于各种非正常原因，中国卫星通信企业普遍发育迟缓、成长缓慢，更有人把这个产业的发展用“未老先衰综合症”来形容。直到2004年4月，中国卫通的全资子公司中国通信广播卫星公司都没有在轨卫星，仅靠美国劳拉公司赔付的三个卫星转发器维持生存。

　　与此同期，由航天工业总公司（现航天科技集团）等单位投资组建鑫诺卫星通信有限公司（以下简称鑫诺公司），也只从法国进口一颗通信卫星，运营同类业务，也由于资金短缺、恶性竞争长期处于艰难求生困境。

　　卫星运营服务产业的发展折射出产业结构的深层次问题——“小、散、乱、差”。卫星运营服务业是显著的“四高产业”，即高投入、高产出、高风险、高带动性，其行业特征要求必须达到规模经济，才能实现可持续发展。当时就有专家概括了三方面亟待解决的突出问题——

　　一是企业数量多、规模小，远远未实现规模经济的基本要求。卫星运营服务业市场准入开放时，我国（包括香港）有6家企业，香港的亚洲卫星和亚太卫星，2007年分别拥有在轨卫星3颗和2颗；境内的4家，其中鑫诺公司和中国东方通信(6.30,0.15,2.44%)卫星公司分别拥有1颗在轨卫星。6家企业合计只有7颗在轨通信广播卫星，仅为美国国际通信卫星公司（Intelsat）一家公司的1/7；营业收入合计只有2亿多美元，仅为Intelsat的1/9。企业规模经济水平过低直接导致每个企业都出现规模过小、创新能力弱、竞争力弱、经济效益差等严重问题。

　　二是产业集中度低、市场秩序混乱，远远未实现有效竞争。企业产品同质化问题突出，竞争压力巨大、价格非常敏感，恶性竞争严重，2006年，国内转发器价格由上世纪90年代的7万美元/MHz，下降到3万美元/MHz，为国际市场价格的50%—60%。从竞争效果来看，生产没有集中在最有效率、成本最低的企业进行；由于地面光纤网络的快速发展又诱发卫星转发器市场出现持续供过于求局面；企业利润微薄甚至亏损，不能满足对创新、效率和投资的回报，每个企业生产过程都出现效率低下；在经济全球化的竞争中，我国卫星运营企业缺乏国际竞争力。

　　三是企业部门所有、交叉持股、利益冲突，远远没有实现资产动态优化配置。2006年，国内3家主要投资者控制着6家卫星运营企业，他们之间既是投资伙伴关系，又是市场竞争关系。企业在成立之初隶属不同的部门，部门所有、文化保守、观念陈旧，限制了通过企业重组动态优化配置资源；投资者不同的投资目的以及复杂的持股关系，使投资者行为、自身利益与卫星运营企业的发展定位存在冲突，制约了卫星运营企业的发展。

　　在这种产业格局下，中国卫通作为行业骨干企业，甚至没有在轨卫星，只能依赖子公司卫星及租用外国公司的转发器维持业务。

　　重组整合令公司

　　业绩增长八倍

　　2006年，航天科技集团、中国卫通等相关企业对我国卫星运营资源重组整合进行了深入调研，并形成了在我国境内建立统一的卫星运营平台重组整合方案。2007年12月，航天科技集团和中国卫通将各自的卫星资源注入中国直播卫星有限公司，建成我国境内统一的卫星运营平台。2009年4月，中国卫通将基础电信业务剥离并入中国电信(微博)后，重组并入航天科技集团，成为我国从事卫星运营服务的核心企业。

　　2009年4月，中国卫通重组并入航天科技集团后，至今已经三年。中国卫通重组成效如何？新中国卫通在重组3年后出现了令人惊喜的结果：一是横向重组卫星运营资源，构建国内统一的卫星运营服务新平台；二是纵向整合卫星火箭制造企业入资，在带动卫星产业链一体化发展方面取得新进展；三是全面推进卫星地面应用业务发展，形成新的增长点；四是积极实施走出去战略，并购境外卫星资源实现新突破。数据无言，但是最真实生动：到2011年底，中国卫通资产总额由重组前的47.57亿元增至144.4亿元，增长3.04倍，年均增长44.79%；业务收入由重组前的18.3亿元增至28.82亿元，增长1.57倍，年均增长16.35%；实现利润总额由重组前的0.74亿元增至6.08亿元，增长8.22倍，年均增长101.79%。

　　中国卫通在国际上的排名由名不见经传到上升为第8位，卫星运营服务市场集中度显著提升，资产和业务向效率高、规模适当的企业集中，企业规模小、创新能力弱、竞争力弱、经济效益差等严重问题得到扭转，在卫星运营服务行业培育具有国际竞争力的世界一流企业上迈出坚实步伐。

　　卫星运营服务行业市场秩序混乱局面得到扭转，资源融合从根本上扭转了我国卫星运营服务业“小、散、乱、差”局面，企业在竞争压力下竞争动力增强，产能过剩和恶性竞争乱象明显改善，企业效率得到显著提升，消费者和客户利益得到有效维护，卫星运营服务业的可持续发展能力极大增强。

　　中国卫通在轨卫星增至10颗，形成了自主、安全、可控的卫星地面测控服务能力，并为用户提供天地一体化的综合服务解决方案；在完善国内业务布局的同时，卫星运营服务业务拓展到20多个国家，并已开始向非洲、中东、欧洲等地区提供服务；带动卫星产业链上下游协调发展、产业联动能力显著增强，保障我国空间广播通信安全和战略资源能力显著提升。

　　重组实践成功跨越了许多企业经历的重组失败峡谷，我们认为有四条经验值得总结：重组必须实施战略融合，才能优化战略、勾画蓝图、明确发展方向；必须实施资源融合，才能突出主业、做强做优、培育世界一流企业；必须实施管理融合，才能提高效率、提升质量、切实转变发展方式；必须实施文化融合，才能提炼价值、重塑精神、为重组成功提供强大精神动力。

古有“女娲补天”，今天中国卫通，正在演绎一个天地一体化的“女娲织天”事业。

　　 （作者单位：国务院国资委研究局）