官面文章信不得--------看中航油03年的调查报告

<B>中国航油(新加坡)股份有限公司的调查报告</B></P>“走出去”战略棋盘上的过河尖兵</P>　　我国对外开放的战略是“引进来”和“走出去”的辩证统一。中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称“中国航油”）就是这个战略棋盘上的一个过河尖兵。

　　海外传来的佳音

　　1997年中国航油（新加坡）股份有限公司以21.9  万美元资金起步，短短几年时间，就从一个默默无闻、亏损休眠的小贸易公司发展成为在新加坡交易所主板挂牌上市的明星跨国企业。中国航油的发展是高速的、持续的：
　　1998年9月，被新加坡政府授予“特许石油贸易商”（后改称为“全球贸易商计划”成员）资格，获得10%所得税的优惠待遇，每年为国家节省外汇500多万新加坡元；2002年和2003年，两度入选新加坡“1000家最佳企业”；2002年3月，被评选为新加坡“透明度最高的56家企业”；2002年5月，其成功经验和先进管理机制，被列入新加坡国立大学MBA教学案例，成为首家被列入外国知名学府教案的海外中资企业；2002年9月，被新加坡证券投资者协会评选为新加坡上市公司“最具透明度企业”；2003年4月，被美国应用贸易系统（ATS）机构评选为亚太地区“最具独特性、成长最快和最有效率的石油公司”。1997年以来，中国航油营业额年均增长367.7%，2002年达到41.5亿美元；贸易两年均增长264.8%，2002年达到2584万吨；税前利润年均增长211%，2002年达到3784万美元。2001年12月，它成功地在新加坡交易所主板挂牌上市，成为首家依靠自我奋斗、完全利用海外自由资产在海外上市的中资企业。截至2003年上半年，中国航油总资产为2.53 亿美元，净资产为1.16亿美元。净资产比1997年新一任总经理陈久霖接手前增长690倍，实现了国有资产的大幅增值。中国航油的股票受到投资者的追捧，在大部分股票因全球经济不景气而低于发行价的情况下，它的股票却气势如虹，截至10月29日高于发行价的159.3%，公司市值已高达8.36亿新加坡元，折合人民币41亿元。
　　国内外媒体对中国航油的连续报道，早就引起了我们的关注。为增加对海外中资企业的了解，做好中国企业实施“走出去”战略的宣传，不久前我们访问新加坡时对中国航油及其它中资企业进行了实地考察和调研，并就中国航油的发展情况走访了我国驻新加坡大使馆、新加坡经济发展局、中资企业（新加坡）协会、新加坡报业控股公司等机构。通过考察调研，发现中国航油的成功并无特殊的背景和机遇，完全是靠自己艰苦奋斗取得的。中国航油已成为中国企业走出国门、实施跨国经营的一个成功范例，他们的经验值得总结和推荐。

　　艰苦创业赖精神

　　中国航油是中国航空油料总公司（以下简称“总公司”）于1993年5月在新加坡创办的，但长期处于亏损和“休眠”状态。1997年7月，总公司决定选派新的总经理。陈久霖因素质全面、具有特长而从多名人选中脱颖而出。他走马上任时，等待他的不是开业剪彩的盛大酒会，也没有政商名流的捧场，而是一个负债累累、奄奄一息的烂摊子。全公司包括总经理在内只有两个人，处于“四无”状态：无办公室、无资金、无专业贸易人员、无市场经验。总公司汇出的启动资金仅为49.2万新元，还清10.8万新元的债务后，只剩下38.4万新元，约合21.9万美元。而做一船航油生意起码要600万－1000万美元。当时公司尚未建立起资信，又恰逢亚洲金融危机，无法获得任何一家银行的贷款。面对重重困难，怎么办？陈久霖抱定一个信念，一定要把公司搞好，一定要为中国企业“走出去”闯出一条新路。他明白，要振兴企业，首先要弘扬民族精神。“天行键，君子以自强不息”；“穷则思变”；“苟日新，日日新，又日新”。中华民族精神就是强调要自立自强，要艰苦奋斗，要勇于创新。精神振作了，办法总比困难多。
　　没有资金怎么办？陈久霖想了一个高招，请求国内有资信的企业帮助“过帐”，即先讲好条件，然后请买家先将油品卖给国内有资信的企业，中国航油再从国内企业买进并支付一定的费用。此招成功地带来了一批业务，并逐渐建立了资信。1998年底，中国航油从法国BNP银行获得了第一笔1000万美元的试探性融资。公司利用这笔融资作“形象大使”进行宣传，又争取到了客户的“放帐”（即先提货后付款）；再利用这些“放帐”作宣传，去争取更多银行的融资。这样，接连赢得了多家银行的融资和多家供油商的“放帐”，以此度过了最初缺乏资金的难关。2003年7月，中国航油与10家跨国银行共同签署了一项1.6亿美元的长期融资协议。公司在无抵押、无担保、无母公司安慰函的情况下获得如此巨额的低利率贷款，这在海外中资企业中尚属首例。它不仅帮助中国航油彻底突破了资金匮乏的瓶颈制约，而且也是中国航油实力和信誉的标志。
　　中国航油用创新的精神创业，用改革的思路开路，单在进口航油方面就进行了多项改革。
　　第一，公开招标。为了压低油价，中国航油向总公司建议：采购进口航油应按国际规范实行公开招标。中国航油可以在同等条件下，与国外石油公司共同竞标。这一举措提高了透明度，拓宽了供应渠道，大大压低了进口油价。
　　第二，批量采购。原先我国进口航油是根据国内用户的需要随时采购，这样无论国际市场价位高或低，买方都只能被动地跟着市场走；单船采购，不能形成规模效应，采购成本居高不下，经营风险也无法规避。为进一步压低油价，中国航油管理层改为集中批量采购，即统计全国用户一年的航油进口量，按季度或半年批量采购。这样有利于数量上的优势压低采购成本；有利于避开市场高价位，选择最有利的时机采购；有利于吸引供应商，争取更多的报价者。结果是所有集中批量采购的航油价格，都是当期市场上最优惠的，远远低于单船采购价格。
　　第三，集中运输。在降低进口航油采购成本过程中，光靠低价位买进还不够，租船、运输、装卸等各个环节也必须跟上来。通常，当油品价格上涨时，船运市场经常租不到船只，船运费也随之大涨。于是，公司改变过去单租船只，分散运输的做法，实行期租船只，集中运输、一船多卸等方法，精确安排运输路线，大大节省了运输成本。仅此一项，每年可为公司节约上百万美元。
　　第四，规范接轨。过去中国的航油技术指标有5项高于国际市场，而在亚太地区只有3家炼油厂才炼制这种规格的航油，这无疑限制了采购的货源，也加大了进口成本。中国航油通过调研发现当时全世界只有中国和印度使用这种航油。于是建议总公司修改其过时的航油指标，与国际接轨。这项建议得到了中国民航总局的批准。仅此一项，每年为国家节省外汇300多万美元。

　　机制创新靠理念

　　要搞好企业，必须有先进的理念和机制。陈久霖和中国航油管理层在总结其它企业经验教训的基础上，结合自身特点，制定了“一个宗旨、两个杠杆”的管理理念和机制。
　　“一个宗旨”，指的是以持续、高速、稳步增长作为公司的发展宗旨。公司注重以改革促发展、以发展完善改革，妥善处理高速与持续、稳定和发展之间的辩证关系。
　　“两个杠杆”，指的是注重“机制和人才”两个杠杆。在机制方面，中国航油强调激励与约束并重，强化公司的风险管理。为控制市场风险，公司采用“三级防御机制”，即，第一级，由贸易人员相互制约，规定每个贸易人员每成交一笔业务必须以电子邮件通知每位交易人员，以便相互监督；第二级，设立风险管理委员会，编制了一套完整的《风险管理手册》，配置了先进的风险管理软件，对贸易部门进行全天候监督；第三级，特设内审部，由独立的财务审计人员对贸易部、运作部和财务部进行经常性的全部审计。这样，确保了公司资金的安全运转，防止失算和流失。公司对贸易人员实行利润分成制，对其他职员实行浮动工资制，将个人收入与能力、表现、贡献三挂钩，调动了每个人的积极性。
　　在人才方面，公司注重纳人、用人和育人三个环节。公司现有员工90%是从美国、韩国、中东地区国家、新加坡等七国招聘的专业人才以及中国在海外的留学生；25%的人员具备硕士以上学位；45%的雇员曾在世界知名的跨国公司担任过经理或管理人员。这些高学历、有经验的专业人才被安置在重要岗位上，对公司的快速发展起了重要作用。例如，从世界第四大石油公司加德士澳大利亚分公司聘用的贸易经理纪瑞德（Gerard ），刚来中国航油时，曾允诺每年创利100万美元，在加入公司一年后，却创下了年盈利200多万美元的记录。无疑，是先进的管理机制和任人唯贤、量才施用的举措，充分发挥了他们的工作热情和创造性。

　　跨越式的发展战略

　　决策者的思路决定着公司的出路。中国航油管理层解放思想，找准方向，制定了跨越式的发展战略。这个战略是三个经营模式，即进口航油采购、国际石油贸易、石油实业投资，也就是“三足鼎立”发展战略。进口航油采购业务是公司依托祖国经济发展的主要平台，国际石油贸易则扩大公司规模并增加利润，石油实业投资是公司持续、稳定发展的基石。
　　中国航油的三个经营模式是通过两次战略转型实现的。第一次转型：将一个船运经纪公司定位为以航油采购为主业的贸易公司。公司利用身处国际第三大炼油中心的优势，培养了自己的核心专长和竞争力。公司在中国进口航油的市场份额逐年上升，1997年时不足3%，2001年便达到100%。同时，公司开拓的国际石油贸易业务，其品种从航油扩大到汽油、柴油、石脑油、燃料油、原油和石化产品等，贸易区域从中国扩展到东盟、非洲、地中海和美国，并且实现了多种贸易方式的交叉运营。第二次转型：从一个纯贸易公司转型为集石油实业投资、国际石油贸易和进口航油采购为一体的工贸结合型的实体企业。2002年4月，中国航油通过投标方式，成功地获得西班牙最大的石油设施公司－CLH公司的5%的股权，陈久霖进入董事会。同年7月，中国航油还收购了上海浦东国际机场航空油料有限责任公司33%的股权，成为该公司第二大股东。两项投资都实现了当年投资、当年受益。
　　对于开拓国际石油贸易业务，开始，公司有一部分人不同意，认为风险太大。但中国航油领导层认为可以干，必须干。开展国际石油贸易可以扩大公司规模，成为公司新的经济增长点；可以与进口航油采购互为补充、形成规模经济和规模效益，有利于降低进口航油采购成本；国际石油贸易量的增加，也需要相应的石油设施（如储罐、船队等）作为支持，这无疑会带动公司投资业务的发展。从国内市场看，我国石油进口量不断上升，预计到2010年，进口量将在1亿吨以上，2020年将增至2亿吨。这个趋势要求我们未雨绸缪，尽量开展国际石油贸易。
　　中国航油在开展石油实业投资方面，也遇到了类似的情况：一些人认为，既然公司拥有集团公司作为坚强后盾，只要做好进口航油采购业务就行了，没有必要涉足投资领域。但中国航油领导层清醒地认识到，一个没有实业为基础的贸易公司，就好比无根之树，是不可能持续发展的；实业投资不仅可以成为公司发展的重要基石，也会成为推动公司发展的引擎，有利于整合供应链；同时，开展实业投资，有利于在全球形成网络，促进销售业务，两者相得益彰，从而使公司获得长期回报。
　　事实证明，他们的努力是成功的。以公司的石油实业投资为例：2002年中国航油在与跨国石油公司、国际投资财团和金融机构的竞争中，通过国际投标，投资6000万欧元，成功投资了西班牙CLH公司。这项投资不仅每年可获得数百万欧元的分红，而且获得了进入欧洲油品市场的机会，为继续开拓欧洲乃至全球市场奠定了基础。2002年，中国航油已在这项投资中分得502万欧元的红利，现金回报率高达8.7%，创造了当年投资、当年受益的良好开端。2003年上半年，中国航油石油实业投资回报占公司总利润的68%，成为公司持续发展的主要引擎。

　　企业家素质是关键

　　党的十六大报告提出：“实施‘走出去’战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。”这是一个大战略。我们在这次考察时得知，我国目前在海外的中资企业有近7000家，遍及世界160个国家和地区，每年还以数百家的速度增加，大的形势是好的。但是，在这些“走出去”的企业中，实际盈利的并不多，发展状况并不理想。
　　导致企业发展不理想的因素有多种，有企业自身的因素，也有客观环境的原因，但关键是企业家素质的原因。中国航油从亏损、休眠走向跨越式发展就说明了这一点。国外媒体称陈久霖为新一代中国“儒商”，这是因为他有较高的文化素质和较好的企业家素质，并能将二者结合起来，以求实创新的态度解决实际问题，因而，创造了先进的发展理念和工作机制。提高企业家的素质，主要靠他们自身不断学习，终身学习。我们在同陈久霖的接触中了解到，他是一个十分好学的人。尽管已经在国内外几所著名大学接受过良好的高等教育，是科班出身，但在业余时间里，他仍像海绵吸水般地吸收新知识。他认为，在经济全球化，市场经济日趋激烈的今天，作为一名高级企业管理人员，应该重视学习。一天不学习就会落后。要力争做到东西方文化的融会贯通。实用性知识和人文知识的结合。他为中国航油制定的企训是“中国的智慧，世界的经验”。中国驻新加坡大使张九桓说，陈久霖虽然毕业于中国最高学府，但他并没有吃北大的老本，而是求是进取、虚心好学，敢于在曲折中奋起，将一个亏损的企业变成赢利的企业；将一个小型的贸易公司变成一个国际上市公司；从国内小舞台走向世界大舞台。这是一种值得大力提倡的企业家精神。中国航油集团公司总经理、中国航油董事长荚长斌认为：“‘立业在制，成事在人’。中国航油成长壮大的决定性因素还是人，关键是为企业选好了一个带头人”。中国驻新加坡大使公使衔参赞周洪立认为：“一个企业成功与否，关键有两点：第一是人，第二是机制。人的因素是第一。公司要想经营得好，首先要有一个好的带头人，同时还应该在全世界范围内广罗人才，吸收不同文化背景的人参与企业的经营和管理；第二要有一个国际标准的经营机制，尤其是风险管理机制。这两点正是中国航油成功的经验。”
　　我们认为他们的评价是中肯的。如果我们的每个海外企业，都能做到像中国航油那样，有一个好的带头人，有先进的管理理念和机制，有适合自己特点的跨越式发展战略，那么，就在 国际舞台上展示中国人民的聪明才智和力量，适应经济全球化和加入世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次参与国际经济技术合作和竞争，充分利用国际国内两个市场、两种资源，拓宽发展空间，为成功实践“走出去”战略，实现中华民族的伟大复兴做出更大贡献。<B>中国航油(新加坡)股份有限公司的调查报告</B></P>“走出去”战略棋盘上的过河尖兵</P>　　我国对外开放的战略是“引进来”和“走出去”的辩证统一。中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称“中国航油”）就是这个战略棋盘上的一个过河尖兵。

　　海外传来的佳音

　　1997年中国航油（新加坡）股份有限公司以21.9  万美元资金起步，短短几年时间，就从一个默默无闻、亏损休眠的小贸易公司发展成为在新加坡交易所主板挂牌上市的明星跨国企业。中国航油的发展是高速的、持续的：
　　1998年9月，被新加坡政府授予“特许石油贸易商”（后改称为“全球贸易商计划”成员）资格，获得10%所得税的优惠待遇，每年为国家节省外汇500多万新加坡元；2002年和2003年，两度入选新加坡“1000家最佳企业”；2002年3月，被评选为新加坡“透明度最高的56家企业”；2002年5月，其成功经验和先进管理机制，被列入新加坡国立大学MBA教学案例，成为首家被列入外国知名学府教案的海外中资企业；2002年9月，被新加坡证券投资者协会评选为新加坡上市公司“最具透明度企业”；2003年4月，被美国应用贸易系统（ATS）机构评选为亚太地区“最具独特性、成长最快和最有效率的石油公司”。1997年以来，中国航油营业额年均增长367.7%，2002年达到41.5亿美元；贸易两年均增长264.8%，2002年达到2584万吨；税前利润年均增长211%，2002年达到3784万美元。2001年12月，它成功地在新加坡交易所主板挂牌上市，成为首家依靠自我奋斗、完全利用海外自由资产在海外上市的中资企业。截至2003年上半年，中国航油总资产为2.53 亿美元，净资产为1.16亿美元。净资产比1997年新一任总经理陈久霖接手前增长690倍，实现了国有资产的大幅增值。中国航油的股票受到投资者的追捧，在大部分股票因全球经济不景气而低于发行价的情况下，它的股票却气势如虹，截至10月29日高于发行价的159.3%，公司市值已高达8.36亿新加坡元，折合人民币41亿元。
　　国内外媒体对中国航油的连续报道，早就引起了我们的关注。为增加对海外中资企业的了解，做好中国企业实施“走出去”战略的宣传，不久前我们访问新加坡时对中国航油及其它中资企业进行了实地考察和调研，并就中国航油的发展情况走访了我国驻新加坡大使馆、新加坡经济发展局、中资企业（新加坡）协会、新加坡报业控股公司等机构。通过考察调研，发现中国航油的成功并无特殊的背景和机遇，完全是靠自己艰苦奋斗取得的。中国航油已成为中国企业走出国门、实施跨国经营的一个成功范例，他们的经验值得总结和推荐。

　　艰苦创业赖精神

　　中国航油是中国航空油料总公司（以下简称“总公司”）于1993年5月在新加坡创办的，但长期处于亏损和“休眠”状态。1997年7月，总公司决定选派新的总经理。陈久霖因素质全面、具有特长而从多名人选中脱颖而出。他走马上任时，等待他的不是开业剪彩的盛大酒会，也没有政商名流的捧场，而是一个负债累累、奄奄一息的烂摊子。全公司包括总经理在内只有两个人，处于“四无”状态：无办公室、无资金、无专业贸易人员、无市场经验。总公司汇出的启动资金仅为49.2万新元，还清10.8万新元的债务后，只剩下38.4万新元，约合21.9万美元。而做一船航油生意起码要600万－1000万美元。当时公司尚未建立起资信，又恰逢亚洲金融危机，无法获得任何一家银行的贷款。面对重重困难，怎么办？陈久霖抱定一个信念，一定要把公司搞好，一定要为中国企业“走出去”闯出一条新路。他明白，要振兴企业，首先要弘扬民族精神。“天行键，君子以自强不息”；“穷则思变”；“苟日新，日日新，又日新”。中华民族精神就是强调要自立自强，要艰苦奋斗，要勇于创新。精神振作了，办法总比困难多。
　　没有资金怎么办？陈久霖想了一个高招，请求国内有资信的企业帮助“过帐”，即先讲好条件，然后请买家先将油品卖给国内有资信的企业，中国航油再从国内企业买进并支付一定的费用。此招成功地带来了一批业务，并逐渐建立了资信。1998年底，中国航油从法国BNP银行获得了第一笔1000万美元的试探性融资。公司利用这笔融资作“形象大使”进行宣传，又争取到了客户的“放帐”（即先提货后付款）；再利用这些“放帐”作宣传，去争取更多银行的融资。这样，接连赢得了多家银行的融资和多家供油商的“放帐”，以此度过了最初缺乏资金的难关。2003年7月，中国航油与10家跨国银行共同签署了一项1.6亿美元的长期融资协议。公司在无抵押、无担保、无母公司安慰函的情况下获得如此巨额的低利率贷款，这在海外中资企业中尚属首例。它不仅帮助中国航油彻底突破了资金匮乏的瓶颈制约，而且也是中国航油实力和信誉的标志。
　　中国航油用创新的精神创业，用改革的思路开路，单在进口航油方面就进行了多项改革。
　　第一，公开招标。为了压低油价，中国航油向总公司建议：采购进口航油应按国际规范实行公开招标。中国航油可以在同等条件下，与国外石油公司共同竞标。这一举措提高了透明度，拓宽了供应渠道，大大压低了进口油价。
　　第二，批量采购。原先我国进口航油是根据国内用户的需要随时采购，这样无论国际市场价位高或低，买方都只能被动地跟着市场走；单船采购，不能形成规模效应，采购成本居高不下，经营风险也无法规避。为进一步压低油价，中国航油管理层改为集中批量采购，即统计全国用户一年的航油进口量，按季度或半年批量采购。这样有利于数量上的优势压低采购成本；有利于避开市场高价位，选择最有利的时机采购；有利于吸引供应商，争取更多的报价者。结果是所有集中批量采购的航油价格，都是当期市场上最优惠的，远远低于单船采购价格。
　　第三，集中运输。在降低进口航油采购成本过程中，光靠低价位买进还不够，租船、运输、装卸等各个环节也必须跟上来。通常，当油品价格上涨时，船运市场经常租不到船只，船运费也随之大涨。于是，公司改变过去单租船只，分散运输的做法，实行期租船只，集中运输、一船多卸等方法，精确安排运输路线，大大节省了运输成本。仅此一项，每年可为公司节约上百万美元。
　　第四，规范接轨。过去中国的航油技术指标有5项高于国际市场，而在亚太地区只有3家炼油厂才炼制这种规格的航油，这无疑限制了采购的货源，也加大了进口成本。中国航油通过调研发现当时全世界只有中国和印度使用这种航油。于是建议总公司修改其过时的航油指标，与国际接轨。这项建议得到了中国民航总局的批准。仅此一项，每年为国家节省外汇300多万美元。

　　机制创新靠理念

　　要搞好企业，必须有先进的理念和机制。陈久霖和中国航油管理层在总结其它企业经验教训的基础上，结合自身特点，制定了“一个宗旨、两个杠杆”的管理理念和机制。
　　“一个宗旨”，指的是以持续、高速、稳步增长作为公司的发展宗旨。公司注重以改革促发展、以发展完善改革，妥善处理高速与持续、稳定和发展之间的辩证关系。
　　“两个杠杆”，指的是注重“机制和人才”两个杠杆。在机制方面，中国航油强调激励与约束并重，强化公司的风险管理。为控制市场风险，公司采用“三级防御机制”，即，第一级，由贸易人员相互制约，规定每个贸易人员每成交一笔业务必须以电子邮件通知每位交易人员，以便相互监督；第二级，设立风险管理委员会，编制了一套完整的《风险管理手册》，配置了先进的风险管理软件，对贸易部门进行全天候监督；第三级，特设内审部，由独立的财务审计人员对贸易部、运作部和财务部进行经常性的全部审计。这样，确保了公司资金的安全运转，防止失算和流失。公司对贸易人员实行利润分成制，对其他职员实行浮动工资制，将个人收入与能力、表现、贡献三挂钩，调动了每个人的积极性。
　　在人才方面，公司注重纳人、用人和育人三个环节。公司现有员工90%是从美国、韩国、中东地区国家、新加坡等七国招聘的专业人才以及中国在海外的留学生；25%的人员具备硕士以上学位；45%的雇员曾在世界知名的跨国公司担任过经理或管理人员。这些高学历、有经验的专业人才被安置在重要岗位上，对公司的快速发展起了重要作用。例如，从世界第四大石油公司加德士澳大利亚分公司聘用的贸易经理纪瑞德（Gerard ），刚来中国航油时，曾允诺每年创利100万美元，在加入公司一年后，却创下了年盈利200多万美元的记录。无疑，是先进的管理机制和任人唯贤、量才施用的举措，充分发挥了他们的工作热情和创造性。

　　跨越式的发展战略

　　决策者的思路决定着公司的出路。中国航油管理层解放思想，找准方向，制定了跨越式的发展战略。这个战略是三个经营模式，即进口航油采购、国际石油贸易、石油实业投资，也就是“三足鼎立”发展战略。进口航油采购业务是公司依托祖国经济发展的主要平台，国际石油贸易则扩大公司规模并增加利润，石油实业投资是公司持续、稳定发展的基石。
　　中国航油的三个经营模式是通过两次战略转型实现的。第一次转型：将一个船运经纪公司定位为以航油采购为主业的贸易公司。公司利用身处国际第三大炼油中心的优势，培养了自己的核心专长和竞争力。公司在中国进口航油的市场份额逐年上升，1997年时不足3%，2001年便达到100%。同时，公司开拓的国际石油贸易业务，其品种从航油扩大到汽油、柴油、石脑油、燃料油、原油和石化产品等，贸易区域从中国扩展到东盟、非洲、地中海和美国，并且实现了多种贸易方式的交叉运营。第二次转型：从一个纯贸易公司转型为集石油实业投资、国际石油贸易和进口航油采购为一体的工贸结合型的实体企业。2002年4月，中国航油通过投标方式，成功地获得西班牙最大的石油设施公司－CLH公司的5%的股权，陈久霖进入董事会。同年7月，中国航油还收购了上海浦东国际机场航空油料有限责任公司33%的股权，成为该公司第二大股东。两项投资都实现了当年投资、当年受益。
　　对于开拓国际石油贸易业务，开始，公司有一部分人不同意，认为风险太大。但中国航油领导层认为可以干，必须干。开展国际石油贸易可以扩大公司规模，成为公司新的经济增长点；可以与进口航油采购互为补充、形成规模经济和规模效益，有利于降低进口航油采购成本；国际石油贸易量的增加，也需要相应的石油设施（如储罐、船队等）作为支持，这无疑会带动公司投资业务的发展。从国内市场看，我国石油进口量不断上升，预计到2010年，进口量将在1亿吨以上，2020年将增至2亿吨。这个趋势要求我们未雨绸缪，尽量开展国际石油贸易。
　　中国航油在开展石油实业投资方面，也遇到了类似的情况：一些人认为，既然公司拥有集团公司作为坚强后盾，只要做好进口航油采购业务就行了，没有必要涉足投资领域。但中国航油领导层清醒地认识到，一个没有实业为基础的贸易公司，就好比无根之树，是不可能持续发展的；实业投资不仅可以成为公司发展的重要基石，也会成为推动公司发展的引擎，有利于整合供应链；同时，开展实业投资，有利于在全球形成网络，促进销售业务，两者相得益彰，从而使公司获得长期回报。
　　事实证明，他们的努力是成功的。以公司的石油实业投资为例：2002年中国航油在与跨国石油公司、国际投资财团和金融机构的竞争中，通过国际投标，投资6000万欧元，成功投资了西班牙CLH公司。这项投资不仅每年可获得数百万欧元的分红，而且获得了进入欧洲油品市场的机会，为继续开拓欧洲乃至全球市场奠定了基础。2002年，中国航油已在这项投资中分得502万欧元的红利，现金回报率高达8.7%，创造了当年投资、当年受益的良好开端。2003年上半年，中国航油石油实业投资回报占公司总利润的68%，成为公司持续发展的主要引擎。

　　企业家素质是关键

　　党的十六大报告提出：“实施‘走出去’战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。”这是一个大战略。我们在这次考察时得知，我国目前在海外的中资企业有近7000家，遍及世界160个国家和地区，每年还以数百家的速度增加，大的形势是好的。但是，在这些“走出去”的企业中，实际盈利的并不多，发展状况并不理想。
　　导致企业发展不理想的因素有多种，有企业自身的因素，也有客观环境的原因，但关键是企业家素质的原因。中国航油从亏损、休眠走向跨越式发展就说明了这一点。国外媒体称陈久霖为新一代中国“儒商”，这是因为他有较高的文化素质和较好的企业家素质，并能将二者结合起来，以求实创新的态度解决实际问题，因而，创造了先进的发展理念和工作机制。提高企业家的素质，主要靠他们自身不断学习，终身学习。我们在同陈久霖的接触中了解到，他是一个十分好学的人。尽管已经在国内外几所著名大学接受过良好的高等教育，是科班出身，但在业余时间里，他仍像海绵吸水般地吸收新知识。他认为，在经济全球化，市场经济日趋激烈的今天，作为一名高级企业管理人员，应该重视学习。一天不学习就会落后。要力争做到东西方文化的融会贯通。实用性知识和人文知识的结合。他为中国航油制定的企训是“中国的智慧，世界的经验”。中国驻新加坡大使张九桓说，陈久霖虽然毕业于中国最高学府，但他并没有吃北大的老本，而是求是进取、虚心好学，敢于在曲折中奋起，将一个亏损的企业变成赢利的企业；将一个小型的贸易公司变成一个国际上市公司；从国内小舞台走向世界大舞台。这是一种值得大力提倡的企业家精神。中国航油集团公司总经理、中国航油董事长荚长斌认为：“‘立业在制，成事在人’。中国航油成长壮大的决定性因素还是人，关键是为企业选好了一个带头人”。中国驻新加坡大使公使衔参赞周洪立认为：“一个企业成功与否，关键有两点：第一是人，第二是机制。人的因素是第一。公司要想经营得好，首先要有一个好的带头人，同时还应该在全世界范围内广罗人才，吸收不同文化背景的人参与企业的经营和管理；第二要有一个国际标准的经营机制，尤其是风险管理机制。这两点正是中国航油成功的经验。”
　　我们认为他们的评价是中肯的。如果我们的每个海外企业，都能做到像中国航油那样，有一个好的带头人，有先进的管理理念和机制，有适合自己特点的跨越式发展战略，那么，就在 国际舞台上展示中国人民的聪明才智和力量，适应经济全球化和加入世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次参与国际经济技术合作和竞争，充分利用国际国内两个市场、两种资源，拓宽发展空间，为成功实践“走出去”战略，实现中华民族的伟大复兴做出更大贡献。