丰田神话消退 重回“丰田之路”原点

来源:百度文库 编辑:超级军网 时间:2024/03/28 19:48:51
http://auto.sina.com.cn/news/2010-02-06/1048567122.shtml

接连不断的召回让丰田汽车蒙羞不已,甚至连被奉为神话的丰田生产方式(TPS)也黯然失色。毫无疑问,平台战略、零部件通用,以及丰田独特的采购供应体系和疯狂的降成本计划,是导致一系列召回事件的直接诱因。但其背后,却是“丰田之路”(TW,The Toyota Way,也被译为“丰田模式”)的迷失。

  TW由丰田在2001年提出,用以取代TPS。与广为人知的TPS不同(TPS的两个支柱是“自化”与“准时化”),TW的两个支柱为“持续改善”(Continuous improvement)与“尊重人”(Respect for People)。

  这里的 “人”,既包括客户,也包括员工和供应商。“客户优先”是丰田汽车的核心原则之一。而客户这一概念也并不局限于最终用户。在流水线上,下一个工作站的用户就是前一个工作站的客户。“这意味着我们需要加强团队合作。如果你能遵守这一原则,你就会时时反省自己,以求尽善尽美地完成工作,不要把麻烦留给客户。这将会培养你发现问题的能力。如果你能仔细观察问题,就会带来改善或者说不断进步。”丰田章男的前任,渡边捷昭在2007年接受《哈佛商业评论》采访时阐述了TW的要点及其两大支柱间的内在关系,“说到底,丰田模式就是不满于现状。”

  “不满于现状”没有错,否则丰田也不会站在全球车界的最高峰,接受芸芸众生的膜拜。但问题是,丰田原有的那种“持续改善”信念正在渐渐模糊。丰田章男在2009年正式就任丰田社长后就发出警告,“丰田公司面临‘怠惰妥协或生死存亡’的危险”。

  丰田已经病了,而且病得不轻,此时的它,进入了吉姆·科林斯(Jim Collins)所勾勒的“消亡五部曲”的第三阶段——“否认存在的风险与危险”。科林斯把这一阶段描述为“企业经营者在此阶段对负面信息不屑一顾,只对喜庆数据大加鼓噪,对那些含糊不清的数据只做正面解释”。而当“在冒特大风险和根本否认风险会带来严重结果的掌权者开始威胁企业安全时,他们直接走向了第四阶段——寻找救命稻草”。

  幸而丰田章男没有采取科林斯所说的激进行动,而是“掉头重新回到曾让企业强劲成长的那些原则道路上”。在丰田章男正式就职社长之前,他曾表示要带领丰田“重回原点”。丰田的原点是什么?毫无疑问,正是TPS和“丰田之路”。

  大规模的召回并不可怕,正如科林斯所言,“走出黑暗道路正是从那些已被唤醒,且天生就不具有气馁品质的顽强者开始。应该认识到,事业失败并非像脑力失败那样不可救药,没落的成功与再次兴起的循环是无止境的。”

  强大者会轰然倒下,但他们也常会再次站起来。

(编辑:霍弘伟)http://auto.sina.com.cn/news/2010-02-06/1048567122.shtml

接连不断的召回让丰田汽车蒙羞不已,甚至连被奉为神话的丰田生产方式(TPS)也黯然失色。毫无疑问,平台战略、零部件通用,以及丰田独特的采购供应体系和疯狂的降成本计划,是导致一系列召回事件的直接诱因。但其背后,却是“丰田之路”(TW,The Toyota Way,也被译为“丰田模式”)的迷失。

  TW由丰田在2001年提出,用以取代TPS。与广为人知的TPS不同(TPS的两个支柱是“自化”与“准时化”),TW的两个支柱为“持续改善”(Continuous improvement)与“尊重人”(Respect for People)。

  这里的 “人”,既包括客户,也包括员工和供应商。“客户优先”是丰田汽车的核心原则之一。而客户这一概念也并不局限于最终用户。在流水线上,下一个工作站的用户就是前一个工作站的客户。“这意味着我们需要加强团队合作。如果你能遵守这一原则,你就会时时反省自己,以求尽善尽美地完成工作,不要把麻烦留给客户。这将会培养你发现问题的能力。如果你能仔细观察问题,就会带来改善或者说不断进步。”丰田章男的前任,渡边捷昭在2007年接受《哈佛商业评论》采访时阐述了TW的要点及其两大支柱间的内在关系,“说到底,丰田模式就是不满于现状。”

  “不满于现状”没有错,否则丰田也不会站在全球车界的最高峰,接受芸芸众生的膜拜。但问题是,丰田原有的那种“持续改善”信念正在渐渐模糊。丰田章男在2009年正式就任丰田社长后就发出警告,“丰田公司面临‘怠惰妥协或生死存亡’的危险”。

  丰田已经病了,而且病得不轻,此时的它,进入了吉姆·科林斯(Jim Collins)所勾勒的“消亡五部曲”的第三阶段——“否认存在的风险与危险”。科林斯把这一阶段描述为“企业经营者在此阶段对负面信息不屑一顾,只对喜庆数据大加鼓噪,对那些含糊不清的数据只做正面解释”。而当“在冒特大风险和根本否认风险会带来严重结果的掌权者开始威胁企业安全时,他们直接走向了第四阶段——寻找救命稻草”。

  幸而丰田章男没有采取科林斯所说的激进行动,而是“掉头重新回到曾让企业强劲成长的那些原则道路上”。在丰田章男正式就职社长之前,他曾表示要带领丰田“重回原点”。丰田的原点是什么?毫无疑问,正是TPS和“丰田之路”。

  大规模的召回并不可怕,正如科林斯所言,“走出黑暗道路正是从那些已被唤醒,且天生就不具有气馁品质的顽强者开始。应该认识到,事业失败并非像脑力失败那样不可救药,没落的成功与再次兴起的循环是无止境的。”

  强大者会轰然倒下,但他们也常会再次站起来。

(编辑:霍弘伟)
我求神拜佛保佑丰田关门大吉
背嵬军 发表于 2010-2-6 19:59

教你个优秀传统文化,去找一个小布人儿,上面写上“丰田”二字,
然后每天晚上,老爷睡着以后,用纳鞋底针往上扎,扎完偷偷
放在三院儿的枕头底下。
丰田倒还没那么惨,MD也不可能对自己小弟太狠了。
丰田的前任总裁,大搞成本控制,结果是零部件能省则省,另外尽量使用一个型号的部件,结果是大规模的召回。
我怀疑是MD的阴谋,那个零部件供应商也是米国滴
总之呢~本土用本土的供应商~国外就用国外的供应商~

结果......

真变成一流产品自己用~有问题的产品出口了~{:cha:}
丰田过于极端了
其持续改善计划中要求不停地改善成本,并要求落实到每个核算单位,最后的结果就只能出事。

丰田过于极端了
其持续改善计划中要求不停地改善成本,并要求落实到每个核算单位,最后的结果就只能出事。
yqdf12341 发表于 2010-2-17 00:06


我所了解的本源的TPS恰恰与兄所认识的,基于纯西方管理学和搞财务出身的CEO的对TPS的看法相反。
(1)Kaizen的目的是消除muda,是waste cutting 而不是cost cutting。因为部分增值(VA)和非增值(NVA)的片面的cost cutting是很危险的。必须把降低成本看做一系列活动的副产品(丰田某高官的原话),不然必死无疑。你为削成本而削成本,最后不但质量和效率会损失,成本最后也削不下来。丰田公司近十年,恰恰是犯了违背TPS的错误,变得有点西化了!
(2)部门核算恰恰是反TPS的,TPS讲究全价值流成本观念,必须打破部门核算制,限制给部门的KPI,因为这种KPI往往是造成部门隔阂(silo)的罪魁祸首,也是那些财务出身的CEO喜欢搞的而且是他们只会搞的一种办法,是一种洋版的土得掉渣的低级的“以包代管”方式,不是真正的管理科学。

如果老兄现在在丰田干活,而观察到了这些问题,那就说明,现在的丰田公司得杨梅大疮这种洋病(GM病),已经不轻了!
丰田过于极端了
其持续改善计划中要求不停地改善成本,并要求落实到每个核算单位,最后的结果就只能出事。
yqdf12341 发表于 2010-2-17 00:06


我所了解的本源的TPS恰恰与兄所认识的,基于纯西方管理学和搞财务出身的CEO的对TPS的看法相反。
(1)Kaizen的目的是消除muda,是waste cutting 而不是cost cutting。因为部分增值(VA)和非增值(NVA)的片面的cost cutting是很危险的。必须把降低成本看做一系列活动的副产品(丰田某高官的原话),不然必死无疑。你为削成本而削成本,最后不但质量和效率会损失,成本最后也削不下来。丰田公司近十年,恰恰是犯了违背TPS的错误,变得有点西化了!
(2)部门核算恰恰是反TPS的,TPS讲究全价值流成本观念,必须打破部门核算制,限制给部门的KPI,因为这种KPI往往是造成部门隔阂(silo)的罪魁祸首,也是那些财务出身的CEO喜欢搞的而且是他们只会搞的一种办法,是一种洋版的土得掉渣的低级的“以包代管”方式,不是真正的管理科学。

如果老兄现在在丰田干活,而观察到了这些问题,那就说明,现在的丰田公司得杨梅大疮这种洋病(GM病),已经不轻了!
建议丰田以后用牛皮纸和塑料泡沫来造车,这样既能节省成本又省油,非常迎合某些中国人买车的心理。
其实JIT本来就是神话,过去十年来,美国三大汽车厂商的单车工时数已经降到和日系厂商没有本质区别的程度了,但是日系厂商有办法在劳动用工成本上节约……
dark_knight 发表于 2010-2-21 16:30

请详述,你指H报告吗?
造汽 发表于 2010-2-21 16:42
JIT是很特殊的东西,连日系厂商都不是家家用的,丰田的老对手本田就不用

那个所谓的丰田比通用少8个工时,比福特少16个工时的数据没有出处,反正07年的报告显示,丰田单车整装耗时29.93工时,日产29.97工时,本田31.63工时,通用32.36工时,戴克32.9工时,福特35.1工时。在金融危机前差距已经缩得很小了,至少通用和本田的差距不到1个工时,当时还叫戴克的克莱斯勒也就略微超过了1个工时。这基本上是以06年的生产数据为基础的,真的没有大家想得那样差太多。
JIT需要的客观条件太苛刻了,起码:一,配套厂的整合力量是一流的,可以最大程度降低物流成本以及和主厂的沟通(是否用统一的ERP?)及时流畅;二,配套厂和主厂存在某种程度的联盟及一体化(鬼子是用互相持股和控股的形式来体现);三,质量稳定性的保证及持续改造.

单看这次丰田危机,就不难看出,一旦任何一个部件的配套厂家发生问题,就牵连大部分的车型,无它,鬼子的做法就是,一旦他认可这种产品,价格合适质量达标,就大规模的采购,而且是点对面的采购,你负责生产什么,就大规模的生产什么.很少出现那种一个配套部件,供应商却有几家的状况.所以,一荣俱荣,一损俱损...
出来混的迟早要还的