超级军网zt 软件业:从现在开始追赶印度
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/20 16:26:16
<P>刘 阳</P>
<P>2003年第四季度，印度的经济增长率创记录地达到了10.4%，超过了过去8年来中国任何一个季度的增长水平。国内开始对我们身边的这个大国给予了前所未有的关注。而在各种比较研究中，必定要提及印度软件业的强大。
“中国和印度的软件产业总量差距并不大，中国软件业的总产值甚至超过了印度。只不过中国的软件产品只有10%用于出口，其余大部分都用于国内市场；而印度软件的出口份额占到80%。再加上印度政府、企业口径一致地对外宣传，打造软件业的国际形象，所以其声势远远超过我们。”
东软集团总裁刘积仁博士，坐在窗前搅动着手中的咖啡，“在未来的软件领域，中国和印度不存在合作双赢的可能，两者的关系很简单，就是竞争对手。中国的软件企业没有必要一开始就被‘印度制造’吓倒。”刘放下杯子，对记者说。
中国的空间
然而，毕竟印度软件产业的总产值在1989年还仅有2000万美元，而10年之后，却成为仅次于美国的世界第二大软件出口国。惊人的发展速度让人不得不刮目相看。
刘承认，在英文教育、软件开发管理体系等方面，印度做得的确比中国好。在开拓美国市场、融入美国社会方面，印度企业占有明显的优势。“美国有60%的软件业务需要外包，而其中60%的订单被印度拿走了，金额总共有上百亿美元。” 刘积仁并不讳言印度在对美软件外包市场上的强势地位，但同时，他也不认为这是中国在发展战略上的失误。
“我们应该具有危机意识，但是也要看到，这种情况在相当程度上是由于历史原因造成的。我在美国留学时就注意到，印度人在美国的IT企业中做到管理层位置的很多，而中国人往往都是工程师，这种人脉关系对印度赢得美国软件的外包业务很重要，而人脉是需要多年积累的。中国未来这方面肯定会不断获得改善。”
从某种意义上说，历史决定了国家的发展道路，每个国家的发展模式是有区别的。印度历史上作为英国的殖民地，英语反而成为这个多民族多语种国家的通用语言。而美中关系在过去年代里的长期互相“担心”的局面，使美国政府和企业出于信息安全等考虑，不可能大范围对华开放软件外包市场。
“在凭借着低成本的劳力，成功地把握了国际劳动密集型产业的转移趋势之后，必须看到，随着计算机日益成为整个社会经济的基础，信息化程度的提高必将带来软件业的发展。中国如何回应这一浪潮，寻找自己在国际软件产业链中的位置，这是东软作为中国第一家上市软件公司所无法回避的问题。”
不仅是东软，其实国内的用友、中讯等软件企业也提出，外包是中国软件产业比较切实的国际化之路。
尽管学界及业内部分人士认为，印度软件产业的发展模式弱点过于明显，软件外包业务占据了印度软件产值的50%以上。而所谓软件外包，就是企业根据国外公司下的订单开发软件。印度模式的软件外包既没有自主品牌，又过分依赖国际市场，基本处于全球软件业价值链的底层。
但刘积仁认为，“做软件应该有务实的态度，先从低端做起，再延伸到高端。不要一开始以为自己什么东西都能够做，结果干砸了，在技术上永远不能成长。”
“目前，在美国市场，印度软件企业已经占有先机。美国市场在地理上比日本远，而日本市场的电子消费软件需求量非常大。我认为中国的国际空间和优势在于承接对日外包业务上。国际化就像是一种学习方式，边学习边赚钱，积累一定经验后再与印度争夺美国市场。中国的成长是必然的。”
这让人联想到年初日本管理大师大前研一做客央视时建议：“中国可以考虑充分利用东北地区的日语人才优势，这是其他地区不具备的。”该地区不仅可以承接日本的产业转移，而且可以作为欧美跨国公司对日业务的“语言转换机”，类似于爱尔兰在欧洲软件产业链中的作用。
企业的空间
对日外包是中国的国际空间，也正是东软的生存空间。
东软的前身，就是于1991年成立的东北大学校办企业与日本阿尔派株式会社的合资公司“东工阿尔派音软件研究所（有限公司）”。当时，国内软件市场尚未启蒙，既为了企业的生存，也为了学习基本技能，刘积仁不得不带领自己的团队从对日外包业务做起。“与现在比，那时候收入规模实在有限，但是却100%来自国际业务。”
回首创业之初，“在为阿尔派生产汽车导航软件的过程中，从参与简单的辅助工作、制作零售的更换产品到最终生产原配件用了6年时间。后来与东芝合作开发数字电视、DVD录像机等数码视听产品软件，和索尼合作开发手机软件也都经历了同样的过程”。在刘积仁眼里，国际业务的意义不在于拿到一两个海外项目，或者是去国外开几家分公司。他看重的是借助国际伙伴的力量来锻炼自己的能力。
正在这种历练，使东软得以反过身来，在迅速升温的国内市场攻城略地。
1996年，是东软发展的转折点。他们在6月里成为国内首家上市的专业软件公司。尽管东软当时员工总共才有199人，是最小的上市公司，“很多投资者当时根本不知道软件公司是做什么的，以为是生产洗衣粉、药和化妆品的”。但上市使公司的知名度获得了极大提升，东软国内业务因此空前发展，第一次超过国际业务成为收入来源的主角。而投资者的压力也使公司的管理变得更加健康，为公司的管理架构打下了基础。
而上海宝钢在1998年的加入，大大促进了东软的国内市场开拓。宝钢东软信息产业有限公司成立1年就利润过亿，并于2000年通过该公司分别设立了辽宁东方信息产业创业投资有限公司、东方软件网络服务分公司等机构，完成了业务战略布局。
也正是在2000年，东软开始了“数字圈地运动”。面对记者对于“数字圈地”有无泡沫化倾向和如何控制扩张风险的提问，刘积仁的回答坦白而不失幽默：“东软的圈地是圈客户、圈市场份额，而不是圈土地。圈进来的地里不能有地雷，也不能圈进来才发现原来是沙漠。”
东软集团的龙头企业东软股份的净利润在过去的3年一直呈下降趋势，2000年1.67亿元，2001年1.35亿元，2002年下降到0.79亿元。而2003年第一季度，东软股份的财务报表首次出现了510万元亏损。
“牺牲利润换取市场份额肯定有风险。但是如果这块‘地’有产业规模，值得圈，前景好，我们愿意冒险。”刘说，“对投资者负责不是只对今天的股东负责，股东可能是变化的，要在长期利益与短期回报之间做出平衡。有些决策的确带来当期利润的下降，但将在今后持续体现其价值。一些行业市场的开放就像一扇时间的窗口，过了这个时候你再想进入已经晚了。”
面对稍纵即逝的市场机遇和未来WTO开放国内市场带给中国企业的压力，东软不惜低成本进入，在3年的时间里基本完成了对国内市场的战略卡位：拥有了中国联通计费系统30%的市场份额，短信计费结算系统近50%的份额；中国移动短信互联网接入解决方案30%的份额；社会保险领域近50%的市场份额，并在网络安全产品、烟草行业资金结算、校园网建设等领域抢占了市场占有率第一的位置。
这就是东软未来的“安全阀”。顾客购买软件服务的“路径依赖性”很强，即将大举进入中国的跨国软件巨头们不得不面对东软已经构筑起来的“壁垒”。
这种顾客认同度和市场渠道的价值已经得到了体现。2004年4月，东软与菲利浦成立合资公司开发数字医疗业务，东软占49%的股份。最出人意料的是，两家公司将各自独立运作自己的品牌，允许贴牌销售对方的产品；也就是说，东软可以用自己的品牌销售菲利浦的所有产品，反之亦然。
这种模式是否出于迎合国内市场上一直存在的政府及民众的民族主义心理诉求？面对记者的质疑，刘积仁表示，合作的重点在研发领域；东软在客户服务领域具有优势，低端产品上具有竞争力，合作可以形成1+1>2的效果。
外国企业到中国来合作，除了能降低成本外，还能把产品销向中国市场马上挣到钱。这是印度市场所不能比拟的。刘曾说过，“中国可以用国内市场换国外市场”。
而刘积仁用来平衡股东利益和保持财务稳健的办法就是重拾国际业务。2003年，正是靠着国际业务的拉动，东软才迅速实现扭亏为赢。该年的外包业务占总营业额的8%。“东软未来的理想目标是国际业务比例达到30%。只有这样才能称得上是一家国际化的公司。”
“如果我们不能成为一家国际化的公司，我们也不可能成为一家中国的公司，我们甚至根本不会有自己的生存空间。”这是刘积仁在东软成立10周年之际发出的对全球化时代日益激烈的市场竞争的回应。
在“安内”之后，东软开始“攘外”的战略调整。
人才的空间
没想到，东软在重新高举国际化大旗后，竟然接连在教育培训领域出手。
2004年5月25日，东软与东北大学合作创办的东北大学独立学院——东北大学东软信息学院正式在大连软件园内成立。
而就在一个月之前，由国家教育部、人事部等六部委发布的紧缺型人才报告中称：预计到2005年我国软件产业规模将达到2500亿元，将需要软件高级人才6万人，中级人才28万人，初级人才46万人，全国IT人才的需求每年将增加百万人左右。教育部正着手启动的国家紧缺人才培养工程力争在5年内培养20万软件蓝领人才。
作为教育部直属院校中创建的第一所专门培养信息类人才的独立学院，该学院的目标就是规模化培养信息产业的紧缺型人才。
其实这并非东软初次涉足教育领域。早在2000年6月，他们就与东北大学合作，投资数亿元在大连软件园建立了专门培养IT人才的专业化学院，并于2002年先后在成都、广东南海建成东软信息技术学院，开展职业培训和继续教育。
新闻发布会上，刘积仁一语道破了东软的用意：“东软办学是我们战略配套里的一部分。东软作为解决方案提供者，在跟社会互动的过程中，我们发现一个问题，就是信息技术应用的最关键环节就是用户人才的短缺。我们更看重学生走向社会以后，对信息技术的理解和能力，他们对未来商业上的技术应用将产生一个很大的拉动力。整个环境好了我们东软也就好了，这与生态系统类似。如果我们的学校能为软件园内的企业提供人力资源的支持，就将有更多的企业来到园区。这是一个系统，企业来了，东软的培训力量和解决方案也将赢得更多的市场空间。”
几乎所有分析印度软件出口迅速崛起的文章，都认为教育培训是印度发生变化的基础。在成为低成本制造中心之后，中国需要在高科技、信息服务领域加速发展，教育已成掣肘之处。
传统大学教育无论是以前的精英式教育，还是现在的普及性教育，都对与市场和产业的结合重视不够。在国外，很多学校的管理委员会中都设有产业界的代表，课程设置需要参考产业界的意见。不与产业结合就无法解决教育的效率问题，而教育资源最大的浪费就是培养出来的人才不符合市场需求。
今年9月，东软信息学院将迎来首批近千名本科新生，4年之后，他们将毕业走向工作岗位。或许他们，才是检验中国软件业国际生存空间的最好人选</P><P>刘 阳</P>
<P>2003年第四季度，印度的经济增长率创记录地达到了10.4%，超过了过去8年来中国任何一个季度的增长水平。国内开始对我们身边的这个大国给予了前所未有的关注。而在各种比较研究中，必定要提及印度软件业的强大。
“中国和印度的软件产业总量差距并不大，中国软件业的总产值甚至超过了印度。只不过中国的软件产品只有10%用于出口，其余大部分都用于国内市场；而印度软件的出口份额占到80%。再加上印度政府、企业口径一致地对外宣传，打造软件业的国际形象，所以其声势远远超过我们。”
东软集团总裁刘积仁博士，坐在窗前搅动着手中的咖啡，“在未来的软件领域，中国和印度不存在合作双赢的可能，两者的关系很简单，就是竞争对手。中国的软件企业没有必要一开始就被‘印度制造’吓倒。”刘放下杯子，对记者说。
中国的空间
然而，毕竟印度软件产业的总产值在1989年还仅有2000万美元，而10年之后，却成为仅次于美国的世界第二大软件出口国。惊人的发展速度让人不得不刮目相看。
刘承认，在英文教育、软件开发管理体系等方面，印度做得的确比中国好。在开拓美国市场、融入美国社会方面，印度企业占有明显的优势。“美国有60%的软件业务需要外包，而其中60%的订单被印度拿走了，金额总共有上百亿美元。” 刘积仁并不讳言印度在对美软件外包市场上的强势地位，但同时，他也不认为这是中国在发展战略上的失误。
“我们应该具有危机意识，但是也要看到，这种情况在相当程度上是由于历史原因造成的。我在美国留学时就注意到，印度人在美国的IT企业中做到管理层位置的很多，而中国人往往都是工程师，这种人脉关系对印度赢得美国软件的外包业务很重要，而人脉是需要多年积累的。中国未来这方面肯定会不断获得改善。”
从某种意义上说，历史决定了国家的发展道路，每个国家的发展模式是有区别的。印度历史上作为英国的殖民地，英语反而成为这个多民族多语种国家的通用语言。而美中关系在过去年代里的长期互相“担心”的局面，使美国政府和企业出于信息安全等考虑，不可能大范围对华开放软件外包市场。
“在凭借着低成本的劳力，成功地把握了国际劳动密集型产业的转移趋势之后，必须看到，随着计算机日益成为整个社会经济的基础，信息化程度的提高必将带来软件业的发展。中国如何回应这一浪潮，寻找自己在国际软件产业链中的位置，这是东软作为中国第一家上市软件公司所无法回避的问题。”
不仅是东软，其实国内的用友、中讯等软件企业也提出，外包是中国软件产业比较切实的国际化之路。
尽管学界及业内部分人士认为，印度软件产业的发展模式弱点过于明显，软件外包业务占据了印度软件产值的50%以上。而所谓软件外包，就是企业根据国外公司下的订单开发软件。印度模式的软件外包既没有自主品牌，又过分依赖国际市场，基本处于全球软件业价值链的底层。
但刘积仁认为，“做软件应该有务实的态度，先从低端做起，再延伸到高端。不要一开始以为自己什么东西都能够做，结果干砸了，在技术上永远不能成长。”
“目前，在美国市场，印度软件企业已经占有先机。美国市场在地理上比日本远，而日本市场的电子消费软件需求量非常大。我认为中国的国际空间和优势在于承接对日外包业务上。国际化就像是一种学习方式，边学习边赚钱，积累一定经验后再与印度争夺美国市场。中国的成长是必然的。”
这让人联想到年初日本管理大师大前研一做客央视时建议：“中国可以考虑充分利用东北地区的日语人才优势，这是其他地区不具备的。”该地区不仅可以承接日本的产业转移，而且可以作为欧美跨国公司对日业务的“语言转换机”，类似于爱尔兰在欧洲软件产业链中的作用。
企业的空间
对日外包是中国的国际空间，也正是东软的生存空间。
东软的前身，就是于1991年成立的东北大学校办企业与日本阿尔派株式会社的合资公司“东工阿尔派音软件研究所（有限公司）”。当时，国内软件市场尚未启蒙，既为了企业的生存，也为了学习基本技能，刘积仁不得不带领自己的团队从对日外包业务做起。“与现在比，那时候收入规模实在有限，但是却100%来自国际业务。”
回首创业之初，“在为阿尔派生产汽车导航软件的过程中，从参与简单的辅助工作、制作零售的更换产品到最终生产原配件用了6年时间。后来与东芝合作开发数字电视、DVD录像机等数码视听产品软件，和索尼合作开发手机软件也都经历了同样的过程”。在刘积仁眼里，国际业务的意义不在于拿到一两个海外项目，或者是去国外开几家分公司。他看重的是借助国际伙伴的力量来锻炼自己的能力。
正在这种历练，使东软得以反过身来，在迅速升温的国内市场攻城略地。
1996年，是东软发展的转折点。他们在6月里成为国内首家上市的专业软件公司。尽管东软当时员工总共才有199人，是最小的上市公司，“很多投资者当时根本不知道软件公司是做什么的，以为是生产洗衣粉、药和化妆品的”。但上市使公司的知名度获得了极大提升，东软国内业务因此空前发展，第一次超过国际业务成为收入来源的主角。而投资者的压力也使公司的管理变得更加健康，为公司的管理架构打下了基础。
而上海宝钢在1998年的加入，大大促进了东软的国内市场开拓。宝钢东软信息产业有限公司成立1年就利润过亿，并于2000年通过该公司分别设立了辽宁东方信息产业创业投资有限公司、东方软件网络服务分公司等机构，完成了业务战略布局。
也正是在2000年，东软开始了“数字圈地运动”。面对记者对于“数字圈地”有无泡沫化倾向和如何控制扩张风险的提问，刘积仁的回答坦白而不失幽默：“东软的圈地是圈客户、圈市场份额，而不是圈土地。圈进来的地里不能有地雷，也不能圈进来才发现原来是沙漠。”
东软集团的龙头企业东软股份的净利润在过去的3年一直呈下降趋势，2000年1.67亿元，2001年1.35亿元，2002年下降到0.79亿元。而2003年第一季度，东软股份的财务报表首次出现了510万元亏损。
“牺牲利润换取市场份额肯定有风险。但是如果这块‘地’有产业规模，值得圈，前景好，我们愿意冒险。”刘说，“对投资者负责不是只对今天的股东负责，股东可能是变化的，要在长期利益与短期回报之间做出平衡。有些决策的确带来当期利润的下降，但将在今后持续体现其价值。一些行业市场的开放就像一扇时间的窗口，过了这个时候你再想进入已经晚了。”
面对稍纵即逝的市场机遇和未来WTO开放国内市场带给中国企业的压力，东软不惜低成本进入，在3年的时间里基本完成了对国内市场的战略卡位：拥有了中国联通计费系统30%的市场份额，短信计费结算系统近50%的份额；中国移动短信互联网接入解决方案30%的份额；社会保险领域近50%的市场份额，并在网络安全产品、烟草行业资金结算、校园网建设等领域抢占了市场占有率第一的位置。
这就是东软未来的“安全阀”。顾客购买软件服务的“路径依赖性”很强，即将大举进入中国的跨国软件巨头们不得不面对东软已经构筑起来的“壁垒”。
这种顾客认同度和市场渠道的价值已经得到了体现。2004年4月，东软与菲利浦成立合资公司开发数字医疗业务，东软占49%的股份。最出人意料的是，两家公司将各自独立运作自己的品牌，允许贴牌销售对方的产品；也就是说，东软可以用自己的品牌销售菲利浦的所有产品，反之亦然。
这种模式是否出于迎合国内市场上一直存在的政府及民众的民族主义心理诉求？面对记者的质疑，刘积仁表示，合作的重点在研发领域；东软在客户服务领域具有优势，低端产品上具有竞争力，合作可以形成1+1>2的效果。
外国企业到中国来合作，除了能降低成本外，还能把产品销向中国市场马上挣到钱。这是印度市场所不能比拟的。刘曾说过，“中国可以用国内市场换国外市场”。
而刘积仁用来平衡股东利益和保持财务稳健的办法就是重拾国际业务。2003年，正是靠着国际业务的拉动，东软才迅速实现扭亏为赢。该年的外包业务占总营业额的8%。“东软未来的理想目标是国际业务比例达到30%。只有这样才能称得上是一家国际化的公司。”
“如果我们不能成为一家国际化的公司，我们也不可能成为一家中国的公司，我们甚至根本不会有自己的生存空间。”这是刘积仁在东软成立10周年之际发出的对全球化时代日益激烈的市场竞争的回应。
在“安内”之后，东软开始“攘外”的战略调整。
人才的空间
没想到，东软在重新高举国际化大旗后，竟然接连在教育培训领域出手。
2004年5月25日，东软与东北大学合作创办的东北大学独立学院——东北大学东软信息学院正式在大连软件园内成立。
而就在一个月之前，由国家教育部、人事部等六部委发布的紧缺型人才报告中称：预计到2005年我国软件产业规模将达到2500亿元，将需要软件高级人才6万人，中级人才28万人，初级人才46万人，全国IT人才的需求每年将增加百万人左右。教育部正着手启动的国家紧缺人才培养工程力争在5年内培养20万软件蓝领人才。
作为教育部直属院校中创建的第一所专门培养信息类人才的独立学院，该学院的目标就是规模化培养信息产业的紧缺型人才。
其实这并非东软初次涉足教育领域。早在2000年6月，他们就与东北大学合作，投资数亿元在大连软件园建立了专门培养IT人才的专业化学院，并于2002年先后在成都、广东南海建成东软信息技术学院，开展职业培训和继续教育。
新闻发布会上，刘积仁一语道破了东软的用意：“东软办学是我们战略配套里的一部分。东软作为解决方案提供者，在跟社会互动的过程中，我们发现一个问题，就是信息技术应用的最关键环节就是用户人才的短缺。我们更看重学生走向社会以后，对信息技术的理解和能力，他们对未来商业上的技术应用将产生一个很大的拉动力。整个环境好了我们东软也就好了，这与生态系统类似。如果我们的学校能为软件园内的企业提供人力资源的支持，就将有更多的企业来到园区。这是一个系统，企业来了，东软的培训力量和解决方案也将赢得更多的市场空间。”
几乎所有分析印度软件出口迅速崛起的文章，都认为教育培训是印度发生变化的基础。在成为低成本制造中心之后，中国需要在高科技、信息服务领域加速发展，教育已成掣肘之处。
传统大学教育无论是以前的精英式教育，还是现在的普及性教育，都对与市场和产业的结合重视不够。在国外，很多学校的管理委员会中都设有产业界的代表，课程设置需要参考产业界的意见。不与产业结合就无法解决教育的效率问题，而教育资源最大的浪费就是培养出来的人才不符合市场需求。
今年9月，东软信息学院将迎来首批近千名本科新生，4年之后，他们将毕业走向工作岗位。或许他们，才是检验中国软件业国际生存空间的最好人选</P>
<P>2003年第四季度，印度的经济增长率创记录地达到了10.4%，超过了过去8年来中国任何一个季度的增长水平。国内开始对我们身边的这个大国给予了前所未有的关注。而在各种比较研究中，必定要提及印度软件业的强大。
“中国和印度的软件产业总量差距并不大，中国软件业的总产值甚至超过了印度。只不过中国的软件产品只有10%用于出口，其余大部分都用于国内市场；而印度软件的出口份额占到80%。再加上印度政府、企业口径一致地对外宣传，打造软件业的国际形象，所以其声势远远超过我们。”
东软集团总裁刘积仁博士，坐在窗前搅动着手中的咖啡，“在未来的软件领域，中国和印度不存在合作双赢的可能，两者的关系很简单，就是竞争对手。中国的软件企业没有必要一开始就被‘印度制造’吓倒。”刘放下杯子，对记者说。
中国的空间
然而，毕竟印度软件产业的总产值在1989年还仅有2000万美元，而10年之后，却成为仅次于美国的世界第二大软件出口国。惊人的发展速度让人不得不刮目相看。
刘承认，在英文教育、软件开发管理体系等方面，印度做得的确比中国好。在开拓美国市场、融入美国社会方面，印度企业占有明显的优势。“美国有60%的软件业务需要外包，而其中60%的订单被印度拿走了，金额总共有上百亿美元。” 刘积仁并不讳言印度在对美软件外包市场上的强势地位，但同时，他也不认为这是中国在发展战略上的失误。
“我们应该具有危机意识，但是也要看到，这种情况在相当程度上是由于历史原因造成的。我在美国留学时就注意到，印度人在美国的IT企业中做到管理层位置的很多，而中国人往往都是工程师，这种人脉关系对印度赢得美国软件的外包业务很重要，而人脉是需要多年积累的。中国未来这方面肯定会不断获得改善。”
从某种意义上说，历史决定了国家的发展道路，每个国家的发展模式是有区别的。印度历史上作为英国的殖民地，英语反而成为这个多民族多语种国家的通用语言。而美中关系在过去年代里的长期互相“担心”的局面，使美国政府和企业出于信息安全等考虑，不可能大范围对华开放软件外包市场。
“在凭借着低成本的劳力，成功地把握了国际劳动密集型产业的转移趋势之后，必须看到，随着计算机日益成为整个社会经济的基础，信息化程度的提高必将带来软件业的发展。中国如何回应这一浪潮，寻找自己在国际软件产业链中的位置，这是东软作为中国第一家上市软件公司所无法回避的问题。”
不仅是东软，其实国内的用友、中讯等软件企业也提出，外包是中国软件产业比较切实的国际化之路。
尽管学界及业内部分人士认为，印度软件产业的发展模式弱点过于明显，软件外包业务占据了印度软件产值的50%以上。而所谓软件外包，就是企业根据国外公司下的订单开发软件。印度模式的软件外包既没有自主品牌，又过分依赖国际市场，基本处于全球软件业价值链的底层。
但刘积仁认为，“做软件应该有务实的态度，先从低端做起，再延伸到高端。不要一开始以为自己什么东西都能够做，结果干砸了，在技术上永远不能成长。”
“目前，在美国市场，印度软件企业已经占有先机。美国市场在地理上比日本远，而日本市场的电子消费软件需求量非常大。我认为中国的国际空间和优势在于承接对日外包业务上。国际化就像是一种学习方式，边学习边赚钱，积累一定经验后再与印度争夺美国市场。中国的成长是必然的。”
这让人联想到年初日本管理大师大前研一做客央视时建议：“中国可以考虑充分利用东北地区的日语人才优势，这是其他地区不具备的。”该地区不仅可以承接日本的产业转移，而且可以作为欧美跨国公司对日业务的“语言转换机”，类似于爱尔兰在欧洲软件产业链中的作用。
企业的空间
对日外包是中国的国际空间，也正是东软的生存空间。
东软的前身，就是于1991年成立的东北大学校办企业与日本阿尔派株式会社的合资公司“东工阿尔派音软件研究所（有限公司）”。当时，国内软件市场尚未启蒙，既为了企业的生存，也为了学习基本技能，刘积仁不得不带领自己的团队从对日外包业务做起。“与现在比，那时候收入规模实在有限，但是却100%来自国际业务。”
回首创业之初，“在为阿尔派生产汽车导航软件的过程中，从参与简单的辅助工作、制作零售的更换产品到最终生产原配件用了6年时间。后来与东芝合作开发数字电视、DVD录像机等数码视听产品软件，和索尼合作开发手机软件也都经历了同样的过程”。在刘积仁眼里，国际业务的意义不在于拿到一两个海外项目，或者是去国外开几家分公司。他看重的是借助国际伙伴的力量来锻炼自己的能力。
正在这种历练，使东软得以反过身来，在迅速升温的国内市场攻城略地。
1996年，是东软发展的转折点。他们在6月里成为国内首家上市的专业软件公司。尽管东软当时员工总共才有199人，是最小的上市公司，“很多投资者当时根本不知道软件公司是做什么的，以为是生产洗衣粉、药和化妆品的”。但上市使公司的知名度获得了极大提升，东软国内业务因此空前发展，第一次超过国际业务成为收入来源的主角。而投资者的压力也使公司的管理变得更加健康，为公司的管理架构打下了基础。
而上海宝钢在1998年的加入，大大促进了东软的国内市场开拓。宝钢东软信息产业有限公司成立1年就利润过亿，并于2000年通过该公司分别设立了辽宁东方信息产业创业投资有限公司、东方软件网络服务分公司等机构，完成了业务战略布局。
也正是在2000年，东软开始了“数字圈地运动”。面对记者对于“数字圈地”有无泡沫化倾向和如何控制扩张风险的提问，刘积仁的回答坦白而不失幽默：“东软的圈地是圈客户、圈市场份额，而不是圈土地。圈进来的地里不能有地雷，也不能圈进来才发现原来是沙漠。”
东软集团的龙头企业东软股份的净利润在过去的3年一直呈下降趋势，2000年1.67亿元，2001年1.35亿元，2002年下降到0.79亿元。而2003年第一季度，东软股份的财务报表首次出现了510万元亏损。
“牺牲利润换取市场份额肯定有风险。但是如果这块‘地’有产业规模，值得圈，前景好，我们愿意冒险。”刘说，“对投资者负责不是只对今天的股东负责，股东可能是变化的，要在长期利益与短期回报之间做出平衡。有些决策的确带来当期利润的下降，但将在今后持续体现其价值。一些行业市场的开放就像一扇时间的窗口，过了这个时候你再想进入已经晚了。”
面对稍纵即逝的市场机遇和未来WTO开放国内市场带给中国企业的压力，东软不惜低成本进入，在3年的时间里基本完成了对国内市场的战略卡位：拥有了中国联通计费系统30%的市场份额，短信计费结算系统近50%的份额；中国移动短信互联网接入解决方案30%的份额；社会保险领域近50%的市场份额，并在网络安全产品、烟草行业资金结算、校园网建设等领域抢占了市场占有率第一的位置。
这就是东软未来的“安全阀”。顾客购买软件服务的“路径依赖性”很强，即将大举进入中国的跨国软件巨头们不得不面对东软已经构筑起来的“壁垒”。
这种顾客认同度和市场渠道的价值已经得到了体现。2004年4月，东软与菲利浦成立合资公司开发数字医疗业务，东软占49%的股份。最出人意料的是，两家公司将各自独立运作自己的品牌，允许贴牌销售对方的产品；也就是说，东软可以用自己的品牌销售菲利浦的所有产品，反之亦然。
这种模式是否出于迎合国内市场上一直存在的政府及民众的民族主义心理诉求？面对记者的质疑，刘积仁表示，合作的重点在研发领域；东软在客户服务领域具有优势，低端产品上具有竞争力，合作可以形成1+1>2的效果。
外国企业到中国来合作，除了能降低成本外，还能把产品销向中国市场马上挣到钱。这是印度市场所不能比拟的。刘曾说过，“中国可以用国内市场换国外市场”。
而刘积仁用来平衡股东利益和保持财务稳健的办法就是重拾国际业务。2003年，正是靠着国际业务的拉动，东软才迅速实现扭亏为赢。该年的外包业务占总营业额的8%。“东软未来的理想目标是国际业务比例达到30%。只有这样才能称得上是一家国际化的公司。”
“如果我们不能成为一家国际化的公司，我们也不可能成为一家中国的公司，我们甚至根本不会有自己的生存空间。”这是刘积仁在东软成立10周年之际发出的对全球化时代日益激烈的市场竞争的回应。
在“安内”之后，东软开始“攘外”的战略调整。
人才的空间
没想到，东软在重新高举国际化大旗后，竟然接连在教育培训领域出手。
2004年5月25日，东软与东北大学合作创办的东北大学独立学院——东北大学东软信息学院正式在大连软件园内成立。
而就在一个月之前，由国家教育部、人事部等六部委发布的紧缺型人才报告中称：预计到2005年我国软件产业规模将达到2500亿元，将需要软件高级人才6万人，中级人才28万人，初级人才46万人，全国IT人才的需求每年将增加百万人左右。教育部正着手启动的国家紧缺人才培养工程力争在5年内培养20万软件蓝领人才。
作为教育部直属院校中创建的第一所专门培养信息类人才的独立学院，该学院的目标就是规模化培养信息产业的紧缺型人才。
其实这并非东软初次涉足教育领域。早在2000年6月，他们就与东北大学合作，投资数亿元在大连软件园建立了专门培养IT人才的专业化学院，并于2002年先后在成都、广东南海建成东软信息技术学院，开展职业培训和继续教育。
新闻发布会上，刘积仁一语道破了东软的用意：“东软办学是我们战略配套里的一部分。东软作为解决方案提供者，在跟社会互动的过程中，我们发现一个问题，就是信息技术应用的最关键环节就是用户人才的短缺。我们更看重学生走向社会以后，对信息技术的理解和能力，他们对未来商业上的技术应用将产生一个很大的拉动力。整个环境好了我们东软也就好了，这与生态系统类似。如果我们的学校能为软件园内的企业提供人力资源的支持，就将有更多的企业来到园区。这是一个系统，企业来了，东软的培训力量和解决方案也将赢得更多的市场空间。”
几乎所有分析印度软件出口迅速崛起的文章，都认为教育培训是印度发生变化的基础。在成为低成本制造中心之后，中国需要在高科技、信息服务领域加速发展，教育已成掣肘之处。
传统大学教育无论是以前的精英式教育，还是现在的普及性教育，都对与市场和产业的结合重视不够。在国外，很多学校的管理委员会中都设有产业界的代表，课程设置需要参考产业界的意见。不与产业结合就无法解决教育的效率问题，而教育资源最大的浪费就是培养出来的人才不符合市场需求。
今年9月，东软信息学院将迎来首批近千名本科新生，4年之后，他们将毕业走向工作岗位。或许他们，才是检验中国软件业国际生存空间的最好人选</P><P>刘 阳</P>
<P>2003年第四季度，印度的经济增长率创记录地达到了10.4%，超过了过去8年来中国任何一个季度的增长水平。国内开始对我们身边的这个大国给予了前所未有的关注。而在各种比较研究中，必定要提及印度软件业的强大。
“中国和印度的软件产业总量差距并不大，中国软件业的总产值甚至超过了印度。只不过中国的软件产品只有10%用于出口，其余大部分都用于国内市场；而印度软件的出口份额占到80%。再加上印度政府、企业口径一致地对外宣传，打造软件业的国际形象，所以其声势远远超过我们。”
东软集团总裁刘积仁博士，坐在窗前搅动着手中的咖啡，“在未来的软件领域，中国和印度不存在合作双赢的可能，两者的关系很简单，就是竞争对手。中国的软件企业没有必要一开始就被‘印度制造’吓倒。”刘放下杯子，对记者说。
中国的空间
然而，毕竟印度软件产业的总产值在1989年还仅有2000万美元，而10年之后，却成为仅次于美国的世界第二大软件出口国。惊人的发展速度让人不得不刮目相看。
刘承认，在英文教育、软件开发管理体系等方面，印度做得的确比中国好。在开拓美国市场、融入美国社会方面，印度企业占有明显的优势。“美国有60%的软件业务需要外包，而其中60%的订单被印度拿走了，金额总共有上百亿美元。” 刘积仁并不讳言印度在对美软件外包市场上的强势地位，但同时，他也不认为这是中国在发展战略上的失误。
“我们应该具有危机意识，但是也要看到，这种情况在相当程度上是由于历史原因造成的。我在美国留学时就注意到，印度人在美国的IT企业中做到管理层位置的很多，而中国人往往都是工程师，这种人脉关系对印度赢得美国软件的外包业务很重要，而人脉是需要多年积累的。中国未来这方面肯定会不断获得改善。”
从某种意义上说，历史决定了国家的发展道路，每个国家的发展模式是有区别的。印度历史上作为英国的殖民地，英语反而成为这个多民族多语种国家的通用语言。而美中关系在过去年代里的长期互相“担心”的局面，使美国政府和企业出于信息安全等考虑，不可能大范围对华开放软件外包市场。
“在凭借着低成本的劳力，成功地把握了国际劳动密集型产业的转移趋势之后，必须看到，随着计算机日益成为整个社会经济的基础，信息化程度的提高必将带来软件业的发展。中国如何回应这一浪潮，寻找自己在国际软件产业链中的位置，这是东软作为中国第一家上市软件公司所无法回避的问题。”
不仅是东软，其实国内的用友、中讯等软件企业也提出，外包是中国软件产业比较切实的国际化之路。
尽管学界及业内部分人士认为，印度软件产业的发展模式弱点过于明显，软件外包业务占据了印度软件产值的50%以上。而所谓软件外包，就是企业根据国外公司下的订单开发软件。印度模式的软件外包既没有自主品牌，又过分依赖国际市场，基本处于全球软件业价值链的底层。
但刘积仁认为，“做软件应该有务实的态度，先从低端做起，再延伸到高端。不要一开始以为自己什么东西都能够做，结果干砸了，在技术上永远不能成长。”
“目前，在美国市场，印度软件企业已经占有先机。美国市场在地理上比日本远，而日本市场的电子消费软件需求量非常大。我认为中国的国际空间和优势在于承接对日外包业务上。国际化就像是一种学习方式，边学习边赚钱，积累一定经验后再与印度争夺美国市场。中国的成长是必然的。”
这让人联想到年初日本管理大师大前研一做客央视时建议：“中国可以考虑充分利用东北地区的日语人才优势，这是其他地区不具备的。”该地区不仅可以承接日本的产业转移，而且可以作为欧美跨国公司对日业务的“语言转换机”，类似于爱尔兰在欧洲软件产业链中的作用。
企业的空间
对日外包是中国的国际空间，也正是东软的生存空间。
东软的前身，就是于1991年成立的东北大学校办企业与日本阿尔派株式会社的合资公司“东工阿尔派音软件研究所（有限公司）”。当时，国内软件市场尚未启蒙，既为了企业的生存，也为了学习基本技能，刘积仁不得不带领自己的团队从对日外包业务做起。“与现在比，那时候收入规模实在有限，但是却100%来自国际业务。”
回首创业之初，“在为阿尔派生产汽车导航软件的过程中，从参与简单的辅助工作、制作零售的更换产品到最终生产原配件用了6年时间。后来与东芝合作开发数字电视、DVD录像机等数码视听产品软件，和索尼合作开发手机软件也都经历了同样的过程”。在刘积仁眼里，国际业务的意义不在于拿到一两个海外项目，或者是去国外开几家分公司。他看重的是借助国际伙伴的力量来锻炼自己的能力。
正在这种历练，使东软得以反过身来，在迅速升温的国内市场攻城略地。
1996年，是东软发展的转折点。他们在6月里成为国内首家上市的专业软件公司。尽管东软当时员工总共才有199人，是最小的上市公司，“很多投资者当时根本不知道软件公司是做什么的，以为是生产洗衣粉、药和化妆品的”。但上市使公司的知名度获得了极大提升，东软国内业务因此空前发展，第一次超过国际业务成为收入来源的主角。而投资者的压力也使公司的管理变得更加健康，为公司的管理架构打下了基础。
而上海宝钢在1998年的加入，大大促进了东软的国内市场开拓。宝钢东软信息产业有限公司成立1年就利润过亿，并于2000年通过该公司分别设立了辽宁东方信息产业创业投资有限公司、东方软件网络服务分公司等机构，完成了业务战略布局。
也正是在2000年，东软开始了“数字圈地运动”。面对记者对于“数字圈地”有无泡沫化倾向和如何控制扩张风险的提问，刘积仁的回答坦白而不失幽默：“东软的圈地是圈客户、圈市场份额，而不是圈土地。圈进来的地里不能有地雷，也不能圈进来才发现原来是沙漠。”
东软集团的龙头企业东软股份的净利润在过去的3年一直呈下降趋势，2000年1.67亿元，2001年1.35亿元，2002年下降到0.79亿元。而2003年第一季度，东软股份的财务报表首次出现了510万元亏损。
“牺牲利润换取市场份额肯定有风险。但是如果这块‘地’有产业规模，值得圈，前景好，我们愿意冒险。”刘说，“对投资者负责不是只对今天的股东负责，股东可能是变化的，要在长期利益与短期回报之间做出平衡。有些决策的确带来当期利润的下降，但将在今后持续体现其价值。一些行业市场的开放就像一扇时间的窗口，过了这个时候你再想进入已经晚了。”
面对稍纵即逝的市场机遇和未来WTO开放国内市场带给中国企业的压力，东软不惜低成本进入，在3年的时间里基本完成了对国内市场的战略卡位：拥有了中国联通计费系统30%的市场份额，短信计费结算系统近50%的份额；中国移动短信互联网接入解决方案30%的份额；社会保险领域近50%的市场份额，并在网络安全产品、烟草行业资金结算、校园网建设等领域抢占了市场占有率第一的位置。
这就是东软未来的“安全阀”。顾客购买软件服务的“路径依赖性”很强，即将大举进入中国的跨国软件巨头们不得不面对东软已经构筑起来的“壁垒”。
这种顾客认同度和市场渠道的价值已经得到了体现。2004年4月，东软与菲利浦成立合资公司开发数字医疗业务，东软占49%的股份。最出人意料的是，两家公司将各自独立运作自己的品牌，允许贴牌销售对方的产品；也就是说，东软可以用自己的品牌销售菲利浦的所有产品，反之亦然。
这种模式是否出于迎合国内市场上一直存在的政府及民众的民族主义心理诉求？面对记者的质疑，刘积仁表示，合作的重点在研发领域；东软在客户服务领域具有优势，低端产品上具有竞争力，合作可以形成1+1>2的效果。
外国企业到中国来合作，除了能降低成本外，还能把产品销向中国市场马上挣到钱。这是印度市场所不能比拟的。刘曾说过，“中国可以用国内市场换国外市场”。
而刘积仁用来平衡股东利益和保持财务稳健的办法就是重拾国际业务。2003年，正是靠着国际业务的拉动，东软才迅速实现扭亏为赢。该年的外包业务占总营业额的8%。“东软未来的理想目标是国际业务比例达到30%。只有这样才能称得上是一家国际化的公司。”
“如果我们不能成为一家国际化的公司，我们也不可能成为一家中国的公司，我们甚至根本不会有自己的生存空间。”这是刘积仁在东软成立10周年之际发出的对全球化时代日益激烈的市场竞争的回应。
在“安内”之后，东软开始“攘外”的战略调整。
人才的空间
没想到，东软在重新高举国际化大旗后，竟然接连在教育培训领域出手。
2004年5月25日，东软与东北大学合作创办的东北大学独立学院——东北大学东软信息学院正式在大连软件园内成立。
而就在一个月之前，由国家教育部、人事部等六部委发布的紧缺型人才报告中称：预计到2005年我国软件产业规模将达到2500亿元，将需要软件高级人才6万人，中级人才28万人，初级人才46万人，全国IT人才的需求每年将增加百万人左右。教育部正着手启动的国家紧缺人才培养工程力争在5年内培养20万软件蓝领人才。
作为教育部直属院校中创建的第一所专门培养信息类人才的独立学院，该学院的目标就是规模化培养信息产业的紧缺型人才。
其实这并非东软初次涉足教育领域。早在2000年6月，他们就与东北大学合作，投资数亿元在大连软件园建立了专门培养IT人才的专业化学院，并于2002年先后在成都、广东南海建成东软信息技术学院，开展职业培训和继续教育。
新闻发布会上，刘积仁一语道破了东软的用意：“东软办学是我们战略配套里的一部分。东软作为解决方案提供者，在跟社会互动的过程中，我们发现一个问题，就是信息技术应用的最关键环节就是用户人才的短缺。我们更看重学生走向社会以后，对信息技术的理解和能力，他们对未来商业上的技术应用将产生一个很大的拉动力。整个环境好了我们东软也就好了，这与生态系统类似。如果我们的学校能为软件园内的企业提供人力资源的支持，就将有更多的企业来到园区。这是一个系统，企业来了，东软的培训力量和解决方案也将赢得更多的市场空间。”
几乎所有分析印度软件出口迅速崛起的文章，都认为教育培训是印度发生变化的基础。在成为低成本制造中心之后，中国需要在高科技、信息服务领域加速发展，教育已成掣肘之处。
传统大学教育无论是以前的精英式教育，还是现在的普及性教育，都对与市场和产业的结合重视不够。在国外，很多学校的管理委员会中都设有产业界的代表，课程设置需要参考产业界的意见。不与产业结合就无法解决教育的效率问题，而教育资源最大的浪费就是培养出来的人才不符合市场需求。
今年9月，东软信息学院将迎来首批近千名本科新生，4年之后，他们将毕业走向工作岗位。或许他们，才是检验中国软件业国际生存空间的最好人选</P>
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