三菱发展模式分析以及对中航工业发展的思考

来源:百度文库 编辑:超级军网 时间:2024/03/29 20:48:26
 中国航空工业集团公司( Aviation Industry  Corporation of  China,简称“中航工业”)成立后,按照林左鸣总经理提出的“两融、三新、五化、万亿”的战略思路,即认真贯彻落实科学发展观,秉承“航空报国,强军富民”的宗旨,践行“敬业诚信,创新超越”的理念,积极融入世界航空产业链,融入区域发展经济圈,努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”,向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级,大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”,十年后挑战收入万亿的奋斗目标的思路,如何发挥各子公司、事业部、研究院及所属企业作为市场竞争主体的作用,如何进一步深化改革,进行体制机制创新和管理创新,实现专业公司和产业的协调、快速发展,是需要我们认真研究的重要课题。前段时间,我们应邀到三菱集团成员之一的三菱自动车工业株式会社进行访问,与益子修社长就三菱汽车及三菱集团产业发展情况进行了交流。三菱集团独特的股权结构和多元化产业发展模式,对中国航空工业集团公司的产业发展有一定启发和借鉴作用。下面结合三菱集团及其管理情况分析,谈一些个人理解和体会,供大家参考。
一、三菱集团及其管理模式
  1.三菱集团的发展历史
  三菱集团创始于明治维新初期的1870年。公司从海洋运输业起家,经过不断发展,业务范围逐步扩展到矿业、金融、保险、仓库、造船、贸易等领域。19世纪后半叶,三菱顺应日本政府“富国强兵”的发展战略,利用“殖产兴业”的优惠政策,收购了政府管辖的碳业、造船业,并以重工业为发展主线,在短期内积累了巨额资本,为三菱成为企业集团奠定了基础。进入20世纪后,三菱以城市开发与建设、造纸、钢铁、玻璃、机械、电机、航空与军工、石油、纤维、化工、汽车、银行、保险、内外贸易等领域为重点,发展成为由几十家公司组成的集产业、金融、贸易为一体的巨型企业财团,20世纪40年代成为日本四大财阀之一。
  二战结束后,日本安田、三井、住友、三菱四大财阀被解散。三菱财团于1946年解散,旗下公司被迫各自建立新的公司,独立运营,并被禁止使用“三菱”的称谓。50年代初,随着美国占领政策的转变,1952年,三菱、住友、三井等旧财阀以残存财阀银行为中心又开始重新集结起来,财阀商号渐渐复活。为了互相交流企业信息和联络感情,它们组成了“社长会”,原三菱集团主要企业于1954年成立“三菱星期五会”等非正式组织,三菱企业又重新统合到三菱旗下,相互之间是兄弟公司,相互持有少量股份,形成了新的松散型的三菱集团。
  随着20世纪50年代后期日本经济的高速增长和能源革命,三菱各公司积极投身于石油化工、核能应用技术等新型事业,以及汽车、家电、摄影等与人们生活密切相关的领域。三菱集团各公司经过战后数十年的发展壮大,有的成为了世界级的企业,在全球500强中占有一席之地,有的在日本国内名列前茅,并成为日本军事和国防核心企业。三菱的名字和三菱的商标在全世界赢得了人们的信赖,目前三菱集团的企业在全日本公司总资产中大约占据2.92%的份额,是日本最大的企业集团,位列六大金融财阀型企业集团(三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝银、三和)之首,在日本政治、经济中占有重要的地位,有日本经济“象征”之称。
 2.三菱集团的企业组织形式
  日本的企业集团是指以银行、综合商社、制造厂商为核心企业,吸收横跨各产业的企业而形成的集团。三菱集团经历了战前、战后两个不同阶段:战前的三菱集团是实体型企业集团,股权呈现控股公司单方面持股的“纵向持股关系”,多种产业统一管理、集中控制,实行家族独资、资本内部积累和资金内部调度,这种管理模式在二次大战结束后解体。现在的三菱集团是战后由原来的财阀转换形成的一种新的集团形式。新的三菱企业集团与原三菱财阀的本质区别在于没有控股公司,不是法人实体,没有管理总部,是以三菱东京银行为中心,在法律上和经济上保持独立的各企业为追求共同利益,通过相互持股、投资融资、业务合作、主要干部派遣等方式而形成的稳定联合体。
  三菱集团拥有三菱名称的企业有400多家,无三菱名称和商标的企业有100多家。核心企业为“金曜日俱乐部”(星期五会)成员,共29家,其它为非俱乐部的成员以及其它准三菱系统的公司。规模最大、最重要的企业是三菱东京银行、三菱重工、三菱商事。
  三菱集团与战前以三菱总社为核心的三菱财阀不同,是一种新的、平等的“横向股权关系”,最大的特点是独立经营、交叉持股和集体决策。
  三菱集团企业交叉持股方面非常普遍,各企业的股权比较分散,而且银行股东比较多,一般没有最终的大股东,也不存在一股独大的情况。三菱集团的企业之间持股大约在1%~8%之间,个别情况下持有15%左右,其它为三菱集团以外的企业或个人持股,但相对大股东一般都是三菱集团的其它企业。比如,三菱银行、东京海上火灾、三菱商事、三菱重工、三菱化工之间相互持股,东京海上火灾与三菱银行互为大股东;三菱商事前几位股东为三菱集团的东京三菱银行、东京海上火灾、明治生命保险株式会社、三菱信托银行株式会社等,前10大股东股权均在2%~8%之间。三菱商事前10大股东有9家属银行和金融机构,银行和金融股权占三菱商事总股权的39.14%。
  企业独立经营、沟通协商是三菱集团的另一个特点。各企业按照各自的方针、目标和计划从事经营活动,集团层面通过“社长会”、商标委员会、广告委员会进行沟通协商。企业层面则由经理会实行集体决策,由于企业相互持股、各企业之间相互派遣管理人员和相互兼任董事,企业经理会也就有了大股东会的性质,实际决策实质相当于由股东集体决策。
  银行等金融机构在三菱集团起着重要作用。银行是日本企业的主要资金供给者,三菱、三井、住友等大集团都有一家主银行承担融资和金融业务。三菱东京银行就是通过交叉持股、资金借贷、派遣并约束企业高层管理者等方式,对集团内其他企业施加影响并控制其它企业。三菱银行是东京海上火灾的大股东,也是三菱商事最大股东。集团内的银行成为企业相对大股东,并与企业交叉持股,对企业资金使用、产业发展起到重要作用。

3.独特的会议制度管理模式
  三菱企业集团主要通过“金曜日俱乐部”、“品牌名称和商标委员会”、“三菱广告委员会”等非正式组织进行管理、协调、研究并沟通协商解决重大问题。其中最重要的是“金曜日俱乐部”会议制度,这种会议模式在日本企业集团比较普遍,如三井财团的“二木会”,住友财团的“白水会”等等,他们都通过这种经理会来研究、解决重大问题。三菱“金曜日俱乐部”是日本大企业集团中最有系统的会议组织。
  “金曜日俱乐部”成员为三菱集团29家核心企业的会长、社长,包括东京三菱银行、三菱重工、三菱商事、三菱电机、新日本石油、日本邮船、旭硝子、三菱自动车、尼康相机、三菱铝业、三菱化学等等。会议主席由三大支柱企业——三菱银行、三菱商事、三菱重工的会长轮流担任。会议的具体事务由专门成立的“金曜会事务局总务部”负责。每个月第二周星期五,三菱集团各企业的负责人聚在一起,主要是交流信息,重点沟通交流集团各公司的投资项目、经理的人选、公司政策、决策有关重大问题。尽管是非正式的公司治理结构,但实际上“金曜日俱乐部”是银行和其他主要法人股东真正行使影响力的场所。这种会议制度对三菱集团的各个企业发展起到了重要作用。三菱汽车前几年经营出现严重困难,在星期五会上大家研究提出解决办法:在三菱汽车困难的时候,三菱重工就大量持有其股份,注入资金,使其渡过难关;待到其经营业绩好转了之后,三菱重工再逐步减持股份。
  三菱集团的“金曜日俱乐部”另外一个名称叫“三菱社名商标委员会”,对集团各公司在增设子公司时的资本金、销售和业务经营内容进行审核,对公司名称能不能冠以“三菱”、产品能否打“三菱”商标进行审议。
  此外,三菱集团还于1964年成立有40多家企业参加的“三菱广告委员会”,统一进行宣传活动,开展社会公益活动,“三菱广告委员会”成员企业根据销售收入分担费用。“三菱广告委员会”最重要的目的是让全世界的消费者都认识“三菱”,提高三菱集团的形象,还专门建立了三菱集团的网站,并与各企业网站链接。
  三菱集团独特的企业模式能长期存在,主要源于三菱企业强大的文化向心力。三菱集团企业是共有历史和文化却又彼此独立的公司,虽然没有成文的规则,但却有一只“看不见的手”将他们凝聚在一起,这就是三菱历史和文化的“向心力”。各企业都继承原来共同培养起来的企业精神,遵守原三菱财团第四任会长岩崎小弥太先生制定的“三项准则”,把它作为共同财富,即:所期奉公——通过发展事业努力实现物资和精神更加丰富的社会,同时为维护宝贵的地球环境作贡献;处事光明——以光明磊落为行动的宗旨,保持经营活动的公开性和透明性;立业贸易——立足于全球的宏观立场开拓事业。中国航空工业集团公司( Aviation Industry  Corporation of  China,简称“中航工业”)成立后,按照林左鸣总经理提出的“两融、三新、五化、万亿”的战略思路,即认真贯彻落实科学发展观,秉承“航空报国,强军富民”的宗旨,践行“敬业诚信,创新超越”的理念,积极融入世界航空产业链,融入区域发展经济圈,努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”,向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级,大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”,十年后挑战收入万亿的奋斗目标的思路,如何发挥各子公司、事业部、研究院及所属企业作为市场竞争主体的作用,如何进一步深化改革,进行体制机制创新和管理创新,实现专业公司和产业的协调、快速发展,是需要我们认真研究的重要课题。前段时间,我们应邀到三菱集团成员之一的三菱自动车工业株式会社进行访问,与益子修社长就三菱汽车及三菱集团产业发展情况进行了交流。三菱集团独特的股权结构和多元化产业发展模式,对中国航空工业集团公司的产业发展有一定启发和借鉴作用。下面结合三菱集团及其管理情况分析,谈一些个人理解和体会,供大家参考。
一、三菱集团及其管理模式
  1.三菱集团的发展历史
  三菱集团创始于明治维新初期的1870年。公司从海洋运输业起家,经过不断发展,业务范围逐步扩展到矿业、金融、保险、仓库、造船、贸易等领域。19世纪后半叶,三菱顺应日本政府“富国强兵”的发展战略,利用“殖产兴业”的优惠政策,收购了政府管辖的碳业、造船业,并以重工业为发展主线,在短期内积累了巨额资本,为三菱成为企业集团奠定了基础。进入20世纪后,三菱以城市开发与建设、造纸、钢铁、玻璃、机械、电机、航空与军工、石油、纤维、化工、汽车、银行、保险、内外贸易等领域为重点,发展成为由几十家公司组成的集产业、金融、贸易为一体的巨型企业财团,20世纪40年代成为日本四大财阀之一。
  二战结束后,日本安田、三井、住友、三菱四大财阀被解散。三菱财团于1946年解散,旗下公司被迫各自建立新的公司,独立运营,并被禁止使用“三菱”的称谓。50年代初,随着美国占领政策的转变,1952年,三菱、住友、三井等旧财阀以残存财阀银行为中心又开始重新集结起来,财阀商号渐渐复活。为了互相交流企业信息和联络感情,它们组成了“社长会”,原三菱集团主要企业于1954年成立“三菱星期五会”等非正式组织,三菱企业又重新统合到三菱旗下,相互之间是兄弟公司,相互持有少量股份,形成了新的松散型的三菱集团。
  随着20世纪50年代后期日本经济的高速增长和能源革命,三菱各公司积极投身于石油化工、核能应用技术等新型事业,以及汽车、家电、摄影等与人们生活密切相关的领域。三菱集团各公司经过战后数十年的发展壮大,有的成为了世界级的企业,在全球500强中占有一席之地,有的在日本国内名列前茅,并成为日本军事和国防核心企业。三菱的名字和三菱的商标在全世界赢得了人们的信赖,目前三菱集团的企业在全日本公司总资产中大约占据2.92%的份额,是日本最大的企业集团,位列六大金融财阀型企业集团(三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝银、三和)之首,在日本政治、经济中占有重要的地位,有日本经济“象征”之称。
 2.三菱集团的企业组织形式
  日本的企业集团是指以银行、综合商社、制造厂商为核心企业,吸收横跨各产业的企业而形成的集团。三菱集团经历了战前、战后两个不同阶段:战前的三菱集团是实体型企业集团,股权呈现控股公司单方面持股的“纵向持股关系”,多种产业统一管理、集中控制,实行家族独资、资本内部积累和资金内部调度,这种管理模式在二次大战结束后解体。现在的三菱集团是战后由原来的财阀转换形成的一种新的集团形式。新的三菱企业集团与原三菱财阀的本质区别在于没有控股公司,不是法人实体,没有管理总部,是以三菱东京银行为中心,在法律上和经济上保持独立的各企业为追求共同利益,通过相互持股、投资融资、业务合作、主要干部派遣等方式而形成的稳定联合体。
  三菱集团拥有三菱名称的企业有400多家,无三菱名称和商标的企业有100多家。核心企业为“金曜日俱乐部”(星期五会)成员,共29家,其它为非俱乐部的成员以及其它准三菱系统的公司。规模最大、最重要的企业是三菱东京银行、三菱重工、三菱商事。
  三菱集团与战前以三菱总社为核心的三菱财阀不同,是一种新的、平等的“横向股权关系”,最大的特点是独立经营、交叉持股和集体决策。
  三菱集团企业交叉持股方面非常普遍,各企业的股权比较分散,而且银行股东比较多,一般没有最终的大股东,也不存在一股独大的情况。三菱集团的企业之间持股大约在1%~8%之间,个别情况下持有15%左右,其它为三菱集团以外的企业或个人持股,但相对大股东一般都是三菱集团的其它企业。比如,三菱银行、东京海上火灾、三菱商事、三菱重工、三菱化工之间相互持股,东京海上火灾与三菱银行互为大股东;三菱商事前几位股东为三菱集团的东京三菱银行、东京海上火灾、明治生命保险株式会社、三菱信托银行株式会社等,前10大股东股权均在2%~8%之间。三菱商事前10大股东有9家属银行和金融机构,银行和金融股权占三菱商事总股权的39.14%。
  企业独立经营、沟通协商是三菱集团的另一个特点。各企业按照各自的方针、目标和计划从事经营活动,集团层面通过“社长会”、商标委员会、广告委员会进行沟通协商。企业层面则由经理会实行集体决策,由于企业相互持股、各企业之间相互派遣管理人员和相互兼任董事,企业经理会也就有了大股东会的性质,实际决策实质相当于由股东集体决策。
  银行等金融机构在三菱集团起着重要作用。银行是日本企业的主要资金供给者,三菱、三井、住友等大集团都有一家主银行承担融资和金融业务。三菱东京银行就是通过交叉持股、资金借贷、派遣并约束企业高层管理者等方式,对集团内其他企业施加影响并控制其它企业。三菱银行是东京海上火灾的大股东,也是三菱商事最大股东。集团内的银行成为企业相对大股东,并与企业交叉持股,对企业资金使用、产业发展起到重要作用。

3.独特的会议制度管理模式
  三菱企业集团主要通过“金曜日俱乐部”、“品牌名称和商标委员会”、“三菱广告委员会”等非正式组织进行管理、协调、研究并沟通协商解决重大问题。其中最重要的是“金曜日俱乐部”会议制度,这种会议模式在日本企业集团比较普遍,如三井财团的“二木会”,住友财团的“白水会”等等,他们都通过这种经理会来研究、解决重大问题。三菱“金曜日俱乐部”是日本大企业集团中最有系统的会议组织。
  “金曜日俱乐部”成员为三菱集团29家核心企业的会长、社长,包括东京三菱银行、三菱重工、三菱商事、三菱电机、新日本石油、日本邮船、旭硝子、三菱自动车、尼康相机、三菱铝业、三菱化学等等。会议主席由三大支柱企业——三菱银行、三菱商事、三菱重工的会长轮流担任。会议的具体事务由专门成立的“金曜会事务局总务部”负责。每个月第二周星期五,三菱集团各企业的负责人聚在一起,主要是交流信息,重点沟通交流集团各公司的投资项目、经理的人选、公司政策、决策有关重大问题。尽管是非正式的公司治理结构,但实际上“金曜日俱乐部”是银行和其他主要法人股东真正行使影响力的场所。这种会议制度对三菱集团的各个企业发展起到了重要作用。三菱汽车前几年经营出现严重困难,在星期五会上大家研究提出解决办法:在三菱汽车困难的时候,三菱重工就大量持有其股份,注入资金,使其渡过难关;待到其经营业绩好转了之后,三菱重工再逐步减持股份。
  三菱集团的“金曜日俱乐部”另外一个名称叫“三菱社名商标委员会”,对集团各公司在增设子公司时的资本金、销售和业务经营内容进行审核,对公司名称能不能冠以“三菱”、产品能否打“三菱”商标进行审议。
  此外,三菱集团还于1964年成立有40多家企业参加的“三菱广告委员会”,统一进行宣传活动,开展社会公益活动,“三菱广告委员会”成员企业根据销售收入分担费用。“三菱广告委员会”最重要的目的是让全世界的消费者都认识“三菱”,提高三菱集团的形象,还专门建立了三菱集团的网站,并与各企业网站链接。
  三菱集团独特的企业模式能长期存在,主要源于三菱企业强大的文化向心力。三菱集团企业是共有历史和文化却又彼此独立的公司,虽然没有成文的规则,但却有一只“看不见的手”将他们凝聚在一起,这就是三菱历史和文化的“向心力”。各企业都继承原来共同培养起来的企业精神,遵守原三菱财团第四任会长岩崎小弥太先生制定的“三项准则”,把它作为共同财富,即:所期奉公——通过发展事业努力实现物资和精神更加丰富的社会,同时为维护宝贵的地球环境作贡献;处事光明——以光明磊落为行动的宗旨,保持经营活动的公开性和透明性;立业贸易——立足于全球的宏观立场开拓事业。
 4.紧密的企业协作关系
  三菱集团规模庞大、企业股权交叉,集团内企业遍布各行业,掌握大量的资源,在业务方面也有很多互补关系,特别是在情报、采购、制造、研发、行销、财务、资金等方面分工协作。集团三个重要的核心企业——三菱商社、三菱银行、三菱重工作为重要力量,与其他企业一起维持集团企业相互协助与分工合作的关系,发挥集团最大的效益。三菱集团充分认识到,由于交叉持股,三菱集团的公司一荣俱荣、一败俱败,无论名称有无三菱,是否使用三菱商标,只要是三菱集团成员,相互之间都进行合作。
  三菱集团企业产业相对分散,并尽可能在产品和功能上形成差异化,一般不形成内部竞争,企业之间建立了良好的业务协作和上下游关系,各公司在自己负责的领域内力争以较低的价格为其它兄弟公司提供好的产品。如:三菱重工从兄弟企业获得资金、技术、原材料、上游产品、金融服务、销售等多种支持;三菱重工、三菱电机为三菱汽车提供汽车空调等汽车零部件;日本邮船为三菱汽车及其它公司运输产品,也是三菱重工的订货大户;三菱电机为三菱重工提供机电产品;三菱制钢、三菱伸铜、三菱铝业和三菱材料等公司为三菱重工的船舶和航空航天部门提供原材料;尼康公司、三菱树脂为三菱重工业高科技武器生产提供光学产品和新材料;三菱银行和东京海上等公司为其他公司提供贷款和保险服务;三菱重工完善的研发、制造、销售体系也为兄弟企业服务;等等。
  同时,当企业开展新业务或出现困难,其它企业将给予支持。当一个企业开展海外业务时,银行可提供充分的征信调查、投资风险评估和长期融资,综合商社则可提供原料、产品、渠道、技术等市场情报。在三菱汽车发展遇到困难时,三菱集团各公司出资金和管理人员,在筹集5460亿日元支援资金中,三菱集团的12家公司就承担了2860亿日元,三菱重工、三菱商事、东京三菱银行还派出管理人员,这体现了三菱集团良好的企业协作关系。
 5.多元化的产业发展模式
  三菱集团企业众多,从事互相独立的产业单元,每个公司的产业发展呈现多元化格局。产品及经营领域非常广泛,包括银行、保险、证券、机械、化工、能源、基础采矿、造船、商贸、物流、信息、通讯、纤维制品、食品、地产,还包括海洋开发、宇宙开发、新型材料等未来新领域。三菱集团的企业作为市场竞争主体,互相持股、独立发展,对内互相支持,对外“抱团发展”,很多公司已经成为世界知名企业和日本重要的企业,有的进入世界500强。
  比较典型的产业有银行、商业贸易、制造业,主要企业是日本三菱东京日联银行、三菱商事株式会社、三菱重工业株式会社。
  三菱东京日联银行从事金融服务,年销售收入4.88万亿日元,总资产超过180万亿日元,在世界500强排118位。
  三菱商事株式会社从事商品的进出口、信息、通信、金融、物流服务及项目投资,为日本最大综合贸易商社,年销售收入20.5万亿日元。
  三菱重工业株式会社业务包括船舶、钢构物、发电设备、核能、化工成套设备、机械设备、发动机、航空、航天器、空调等,年销售额3.07万亿日元,军工产品涵盖海陆空天,是日本最大的军工企业,在世界军工100强排名第十三,列世界500强的285位。
  其它产业如石油、物流、化工、制造等,从事的企业主要有:
  新日本石油株式会社,业务包括石油精炼及销售等,是日本最大石油公司、最大石油精炼商,在日本汽油市场占有23%的份额,年销售收入6.6万亿日元,列世界500强的117位。
  日本邮船株式会社,从事海运及综合物流,年收入2.16万亿日元,运营着777条海运轮船,拥有飞机、火车和卡车,是全球最顶尖的运输公司之一,列世界500强的372位。
  旭硝子株式会社,年营业收入1.6万亿日元,汽车玻璃在全球市场排名第一,占全球30%的市场份额。
  三菱电机株式会社,业务包括发电系统、通讯与卫星系统、交通设备、电子器件、家用电器、工业仪器与设备,年销售收入3.85万亿日元,是世界五大光电产品制造商之一,列世界500强的210位。
  三菱化学株式会社,业务包括石油化学功能产品、卫生保健,年销售收入2.62万亿日元,在日本综合化学中排名第一,在世界排名第三,列世界500强的317位。
  三菱自动车工业株式会社,1970年从三菱重工分离出来,年销售汽车130多万辆,销售收入2.2万亿日元,在日本排名第4,具有很强的产品研发能力,研发生产的产品涉及轿车、越野车、商用汽车领域,列世界500强的350位。
  尼康株式会社是世界着名照相机企业,年销售收入8228亿日元,在日本国内市场占有率48%。
  日本东京海上日动火灾保险株式会社,是日本历史最悠久、规模最大的财产保险公司,其经营网络遍及世界各地41个国家和地区,所属的Millea控股集团名列世界500强第232位。
  总的来看,三菱集团数百家企业,产品门类多,在各行业都有涉及,相关企业在同行业名列前茅,每个企业本身也是一个集团,产业多元化特点明显。

6.注重干部培养
  三菱集团非常重视干部培养,由于企业交叉持股,互派管理人员,管理人员的素质非常重要。为强化高级干部培养,三菱集团每年举行两次高级研修培训,培训对象为各公司会长推荐的有培养前途的干部,这些干部以后大部分成为各企业的骨干,有的还成为会长、社长。培训内容主要包括介绍三菱历史、三菱集团文化、三菱企业精神,请日本知名专家、学者、教授进行经济、管理等方面的专题讲座。三菱集团的历史文化则专门由三菱经济研究所研究整理,已成为干部培养的重要一课。
二、对中航工业产业发展的启发
  随着中国航空工业集团公司的成立,航空工业正迎来新的发展机遇,按照“两融、三新、五化、万亿”的宏伟战略思路,形成了新的战略管控模式,总部作为战略管控中心对专业子公司行使重大经营决策、人事管理及投资收益的管理,各专业子公司、事业部、研究院以及所属的各企业单位作为市场竞争主体,进行产业化发展。为了在新的平台上使集团公司管理更有效,我们有必要结合中航工业的实际,参考学习包括三菱集团、GE公司、波音公司在内的国际知名军民结合大集团的经验,探索和研究一些新的管理方式、新的发展模式,加快集团各产业的协调、快速发展。
  1.充分发挥子公司市场竞争主体的作用,建立开放的决策交流制度,探索建立集团公司有效的管理决策方式
  探索和建立适应集团产业发展有效的管理决策方式,构建好总部和子公司的关系,明确各子公司的营运模式和管理规则。
  按照国务院批复的组建方案,集团公司总部的功能定位为战略管控,资源配置,统筹协调,绩效监控。具体就是定方向,管战略;定配置,管资源;定规则,管协调;定目标,管绩效。
  各子公司作为独立法人,实行自主经营、独立核算、自负盈亏,独立承担民事责任和经营风险,享有经营自主权(包括防务事业部的下属公司),在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。按照现代企业制度的要求,设立董事会、监事会等,并推进有条件的子公司整体上市。
  按照把专业子公司、事业部、研究院做实的方向,尊重不同产业的内在发展规律、不同行业的市场运行规律,充分发挥子公司作为利润层的市场竞争主体的作用,逐步把其所属成员单位变为成本层,构建现代企业制度,按照现代企业制度的要求,使各子公司、事业部、研究院等准确、快速、全面、系统和有效地参与市场竞争。
  同时,要发挥各专业公司子公司、事业部、研究院协同效益,加强高层领导的联系交流。可借鉴三菱集团的交流决策制度,建立每月定期交流决策的制度,也可探讨其它交流决策方式。定期交流的内容,一是加强联系,二是交流经验,三是做好协同工作,四是讨论解决子公司发展遇到的问题。
  2.以航空为主,坚持多元化产业协调发展
  中航工业作为中国的大型制造业集团,与三菱集团、GE公司、波音公司类似,不但有军品也有民品,不但有航空产品也有非航空产品。在军品任务有可能不饱满的情况下,集团在专业化重组以后,要进行多元化产业发展,并做到各产业的协调发展。要坚持以制造业为主线,重点发展好航空、汽车及相关产业,同时,要重视和发展金融等其它相关产业,作为各产业发展的坚强后盾和保障,当各产业发展遇到困难或者出现金融危机时,确保企业经营和发展资金不受影响。
  各专业子公司、事业部从事不同的产业之间要形成互补的关系,做到互相促进、互相支持、互相协调的发展,力争各子公司相关产业在全国或世界同行业名列前茅。
  3.探索各专业公司相互交叉持股,将集团建设成以股权为纽带的新型控股公司
  三菱集团等日本大企业集团的特点是“企业抱团,互相持股”,侧重于各企业之间交叉持股,注重员工和企业利益。波音公司等欧美公司大多为总分公司或者母子公司结构,更注重股东利益。中航工业作为国有控股公司既要重视股东利益,更要重视企业利益,在对各专业公司保持控股的前提下,要积极探索在有条件的专业子公司之间、子公司下属企业之间实行互相交叉持股,特别是与财务公司之间的交叉持股,将单一的“纵向控股关系”转变为多元的“纵向横向股东关系”,将中航工业逐渐转化为以资本为纽带的控股公司。
  通过互相参与、相互影响、相互制约、相互促进,构建新型企业管理模式,可以加强集团内专业子公司之间以及附属企业之间的协调,在集团树立企业一荣俱荣、一损俱损的理念,使企业之间更加团结、紧密、协调,减少企业之间利益冲突和摩擦,降低经营风险,防止恶意收购,增强企业抗风险的能力。
  4.强化集团内财务公司作用,推进财务公司与各子公司相互持股,形成以财务公司为中心的投融资体系
  财务公司作为企业集团内投资创办的非银行金融机构,在集团内部从事存、货、结算等金融业务,作为集团发展的动力和源泉,必须得到进一步强化。特别是要完善财务公司作为内部金融机构的功能,推进与各相关产业子公司相互持股,实现信贷结合与产权融合,有效促进集团内部资源的优化配置,起到类似东京三菱银行在三菱集团的重要作用。财务公司可以利用集团内子公司资金运用的时间差、空间差和生产环节差,有效聚集资金、灵活调度资金、合理投放资金,做到内源融资与外源融资的有机结合,解决企业发展的资金问题,促进集团企业发展。
  5.建立、健全对干部的培养、激励和约束机制
  无论是三菱集团等日本企业集团公司,还是GE公司、波音公司等欧美企业,都很重视干部培养。中航工业未来的核心竞争力之一依然是人才,特别是高级管理和技术人才,所以,我们要狠抓干部培养,特别是要把子公司层面的干部培养好、使用好。培养使用干部,关键是给他们提供成长的土壤,帮助、鼓励他们克服困难、战胜困难和大胆创新,尤其是发展遇到困难的产业和专业公司,要给予更多的关心和鼓励,提高他们抗风险能力和克服困难的能力、水平。
  一是要探讨建立定期培训和其它有效培养制度,对那些既能贯彻集团总体战略、认同集团文化、继承集团传统,又有能力的德才兼备的干部,要重点培养;二是在集团内部探索建立完善的职业经理人制度;三是实行子公司之间、总部与子公司之间干部互派制度。
  6.建设中航工业的企业文化和企业精神,树立中航工业品牌形象
  要成为国际化的大集团,必须有国际化的企业文化和企业精神,要进一步研究明确中航工业的集团文化和集团精神,形成一个国际化的、开放的、统一的、有航空特色的企业文化,增强集团内部凝聚力,强化整体形象。要强力塑造品牌价值,比如,除老企业老产品在市场上形成较高知名度和美誉度应予继续保留外,新成立的公司、新开发的产品应有统一的企业冠名和产品商标,以统一形象,要既统一实施企业宣传、广告,又充分考虑各产业的特点,全面提升集团公司统一的品牌形象。
  以上只是对三菱集团发展的一些粗浅分析和体会,目的是引导大家多想办法、多出思路,形成一个集思广益、为集团发展出谋划策的良好气氛,促进集团公司的发展。目前,新的集团已经建立,我们要进一步解放思想、打破传统思维,从国内、国外集团的发展和企业运作中学习长处和经验,不断完善集团决策管理方式和产业发展模式,提高决策水平和速度,使集团各产业得到快速、协调的发展,努力实现集团公司“两融、三新、五化、万亿”的战略目标。
 (作者系中国航空工业集团公司党组副书记、副总经理)
三菱财团确实很强大
但你一个私人财团跟一个国家干 能干的过吗{:3_98:}
三菱是个标杆...............科研潜力和科研密度, 单个科研人员价值贡献, 很厉害。
各企业都继承原来共同培养起来的企业精神,遵守原三菱财团第四任会长岩崎小弥太先生制定的“三项准则”,把它作为共同财富,即:所期奉公——通过发展事业努力实现物资和精神更加丰富的社会,同时为维护宝贵的地球环境作贡献;处事光明——以光明磊落为行动的宗旨,保持经营活动的公开性和透明性;立业贸易——立足于全球的宏观立场开拓事业。:L