超级军网（转帖）非核心业务外包对我国军工企业的启示
来源：百度文库 编辑：超级军网 时间：2024/04/19 00:09:28
非核心业务外包对我国军工企业的启示
文章来源：北青网 | 时间：2006年09月25日
全球最大的运动鞋厂商——耐克鞋业只掌握核心的气垫技术,其他业务全部外包;可口可乐公司凭借独特的配方形成垄断地位……这种没有大规模的厂房、生产线,依靠核心技术的虚拟经济模式,大大节约了企业成本。通过外包,社会上剩余生产能力也得到了有效利用,拉动了国家经济的增长。我国军工企业也应该尝试走这种虚拟经济模式的道路,以此提升军工核心能力。
非核心业务外包的概念及发展现状
在企业的战略管理链条中,具备附加价值好、技术含量高、对实现企业战略起关键作用并具有一定优势的被称为企业的核心业务,不具备上述特征但对核心业务起支持和辅助作用的即为非核心业务。非核心业务外包,是指企业保留并持续提高具有核心竞争优势的能力,而在不具备竞争优势或资源优势的领域寻找外部合作者的行为,是根据企业的条件进行主辅分离、辅业改制、精干主业,提升企业竞争力的一项管理活动。
与传统外包方式相比较,非核心业务外包不是基于工序或产品的社会化分工,而是基于专门业务领域管理知识资源的社会化分工;是以承包方对承包项目的全面管理为核心,向发包企业提供全方位的服务,发包方和承包方分享成本的节约以形成“双赢”的利益分配。
有关资料显示,企业通过外包可节约9%的成本和增加15%的能力。目前,在《财富》杂志全球500强排名榜上的公司中,80%以上都把非核心业务交给社会化、专业化的第三方公司来运作。非核心业务外包管理已成为降低成本、提高市场竞争能力最重要和最有效的方式之一。最初产生于制造业的业务外包,现在在IT领域蓬勃兴起,其范围也扩大到人力资源管理和财务管理等专业化服务领域,业务外包业的发展壮大产生的溢出效应,不仅使发包方取得了丰厚的利润,还提升了关联企业的核心竞争力。
对我军工企业发展的几点启示
(一)军工企业应大胆而有选择地将非核心业务外包
面对世界新军事变革的大潮和军工合作的国际化趋势,我国军工企业迎来机遇的同时也面临着严峻的挑战。国际军工市场的竞争越来越激烈,中国军工企业要在世界武器装备市场上占有一席之地,必须进行“瘦身”手术和采用“强身”手段,改变“大而全”和“小而全”的落后观念。
军工企业的竞争力决定军事装备的战斗力。要赢得战场控制权,军工企业必须有所为有所不为,抓住主要业务,把非核心业务包出去,从根本上提升武器制造和为战争服务的水平。军工企业作为军品生产供给主体,具体来说,其非核心业务包括生产需要的原材料、零配件等物流仓储、运输;军品的维护与维修;财务管理等后勤业务。军工企业应加强与实力雄厚的专业公司的联系,把“大而全”的社会性质的保障任务外包出去,从而获得外部资源的支持,以此驱动军工部门各方面资源的重组。
(二)军工企业应稳妥地推进管理体制的改革
现代企业把非核心的业务外包出去,并不是甩掉包袱,也不是单纯的削减费用,而是一种新的企业战略,也是一项新的管理方式的开始。外包的管理思想在于:精简的机构是高效管理的运行平台。在我国国防经济运行过程中,军品供给主体的组织形式是:企业——企业集团——集团总公司的垂直状企业组织模式,是以资金为纽带组织起来的,明显带有“计划经济体制下国有资产管理模式”和行政管理的色彩。而采取非核心业务外包,必须明确管理部门的职能和确定运行机制,首先用产品和服务为纽带把企业组织起来,形成扁平状的组织管理模式;其次简化部门层次结构,提高企业内部和外部的反应敏捷度。军工企业还应积极推动一级主承包方、二级分系统承包商、三级零部件与材料供应商间的纵向合作、横向竞争机制;深化国防动员体制,通过外包扩大生产能力,一旦进入战时状态,就可以迅速动员各供给主体为战争服务。随着武器装备现代化水平的提高,部队组织结构和作战编成越来越复杂,我们必须适应军队现代化建设的新形势,更新管理观念,加强现代管理知识的学习,大力提高科学管理的能力;必须立足国情军情,借鉴吸收有益的管理经验,在军工领域积极引入先进适用的管理方法、技术和手段,建立健全科学的管理机制,不断提高现代管理水平。
(三)军工企业应全力提升独特的核心竞争能力
“十一五”规划纲要指出:国防工业要提升总体设计、总装测试和系统集成等核心能力。军工企业实行“小核心、大协作”的战略是基于提高企业核心能力提出的,是遵循经济规律的。军工企业的竞争力不仅仅是关系企业经济利益的大事,更是关系我国军事安全、国防安全的战略性问题。而非核心业务外包的展开,为企业的改革提供了新的管理模式,对借助社会专业化机构来增强企业核心竞争力提供了一种新的思维方式。在关键环节上,保持与发展自身的核心能力,在非关键非专业的环节实施外包战略,借用其他企业的核心能力,提升自身效益和竞争力。信息时代,军民两用技术的外溢效用巨大,要通过寻求外部先进水平的合作者,弥补短板,进行技术的引进、消化、吸收、再创新。业务外包在技术研发、分系统、原配件、成套设备等产业链的各个环节展开,推进军工科研生产的专业化重组和社会化协作,提升总体设计、总装测试和系统集成的核心能力。当然,非核心业务的外包只是改善辅助业务的支持作用,军工企业还是要依靠自身的力量去开发重大科技项目和尖端技术,因为只有核心技术掌握在自己手中才能保障不受制于人。军工企业非核心业务外包就是要利用外部资源,发挥外部优势,实现军品市场空间的分布性和时间上的同步性,缩短与国际军工企业的差距,提高我国军工企业的整体竞争力。
在现代条件下,战争能力的形成正走着专业化分工和系统化集成之路,任何军队都很难单凭自身力量独立打赢信息化战争。同样,企业的核心竞争力的生成也要依靠关键的技术和合作共赢战略理念,任何企业不可能在各个环节领先,也不可能在封闭的环境下实现自身利益最大化。因此,把军工企业的“非核心业务”向民间企业转移,动员社会力量和资源参与军工生产,是军工企业发展的方向,既有利于保持精干高效的军品生产机构,也反映了现代战争发展的规律,是信息化战争保障方式的发展趋势。 (郑园) [责编:尔东朋]非核心业务外包对我国军工企业的启示
文章来源：北青网 | 时间：2006年09月25日
全球最大的运动鞋厂商——耐克鞋业只掌握核心的气垫技术,其他业务全部外包;可口可乐公司凭借独特的配方形成垄断地位……这种没有大规模的厂房、生产线,依靠核心技术的虚拟经济模式,大大节约了企业成本。通过外包,社会上剩余生产能力也得到了有效利用,拉动了国家经济的增长。我国军工企业也应该尝试走这种虚拟经济模式的道路,以此提升军工核心能力。
非核心业务外包的概念及发展现状
在企业的战略管理链条中,具备附加价值好、技术含量高、对实现企业战略起关键作用并具有一定优势的被称为企业的核心业务,不具备上述特征但对核心业务起支持和辅助作用的即为非核心业务。非核心业务外包,是指企业保留并持续提高具有核心竞争优势的能力,而在不具备竞争优势或资源优势的领域寻找外部合作者的行为,是根据企业的条件进行主辅分离、辅业改制、精干主业,提升企业竞争力的一项管理活动。
与传统外包方式相比较,非核心业务外包不是基于工序或产品的社会化分工,而是基于专门业务领域管理知识资源的社会化分工;是以承包方对承包项目的全面管理为核心,向发包企业提供全方位的服务,发包方和承包方分享成本的节约以形成“双赢”的利益分配。
有关资料显示,企业通过外包可节约9%的成本和增加15%的能力。目前,在《财富》杂志全球500强排名榜上的公司中,80%以上都把非核心业务交给社会化、专业化的第三方公司来运作。非核心业务外包管理已成为降低成本、提高市场竞争能力最重要和最有效的方式之一。最初产生于制造业的业务外包,现在在IT领域蓬勃兴起,其范围也扩大到人力资源管理和财务管理等专业化服务领域,业务外包业的发展壮大产生的溢出效应,不仅使发包方取得了丰厚的利润,还提升了关联企业的核心竞争力。
对我军工企业发展的几点启示
(一)军工企业应大胆而有选择地将非核心业务外包
面对世界新军事变革的大潮和军工合作的国际化趋势,我国军工企业迎来机遇的同时也面临着严峻的挑战。国际军工市场的竞争越来越激烈,中国军工企业要在世界武器装备市场上占有一席之地,必须进行“瘦身”手术和采用“强身”手段,改变“大而全”和“小而全”的落后观念。
军工企业的竞争力决定军事装备的战斗力。要赢得战场控制权,军工企业必须有所为有所不为,抓住主要业务,把非核心业务包出去,从根本上提升武器制造和为战争服务的水平。军工企业作为军品生产供给主体,具体来说,其非核心业务包括生产需要的原材料、零配件等物流仓储、运输;军品的维护与维修;财务管理等后勤业务。军工企业应加强与实力雄厚的专业公司的联系,把“大而全”的社会性质的保障任务外包出去,从而获得外部资源的支持,以此驱动军工部门各方面资源的重组。
(二)军工企业应稳妥地推进管理体制的改革
现代企业把非核心的业务外包出去,并不是甩掉包袱,也不是单纯的削减费用,而是一种新的企业战略,也是一项新的管理方式的开始。外包的管理思想在于:精简的机构是高效管理的运行平台。在我国国防经济运行过程中,军品供给主体的组织形式是:企业——企业集团——集团总公司的垂直状企业组织模式,是以资金为纽带组织起来的,明显带有“计划经济体制下国有资产管理模式”和行政管理的色彩。而采取非核心业务外包,必须明确管理部门的职能和确定运行机制,首先用产品和服务为纽带把企业组织起来,形成扁平状的组织管理模式;其次简化部门层次结构,提高企业内部和外部的反应敏捷度。军工企业还应积极推动一级主承包方、二级分系统承包商、三级零部件与材料供应商间的纵向合作、横向竞争机制;深化国防动员体制,通过外包扩大生产能力,一旦进入战时状态,就可以迅速动员各供给主体为战争服务。随着武器装备现代化水平的提高,部队组织结构和作战编成越来越复杂,我们必须适应军队现代化建设的新形势,更新管理观念,加强现代管理知识的学习,大力提高科学管理的能力;必须立足国情军情,借鉴吸收有益的管理经验,在军工领域积极引入先进适用的管理方法、技术和手段,建立健全科学的管理机制,不断提高现代管理水平。
(三)军工企业应全力提升独特的核心竞争能力
“十一五”规划纲要指出:国防工业要提升总体设计、总装测试和系统集成等核心能力。军工企业实行“小核心、大协作”的战略是基于提高企业核心能力提出的,是遵循经济规律的。军工企业的竞争力不仅仅是关系企业经济利益的大事,更是关系我国军事安全、国防安全的战略性问题。而非核心业务外包的展开,为企业的改革提供了新的管理模式,对借助社会专业化机构来增强企业核心竞争力提供了一种新的思维方式。在关键环节上,保持与发展自身的核心能力,在非关键非专业的环节实施外包战略,借用其他企业的核心能力,提升自身效益和竞争力。信息时代,军民两用技术的外溢效用巨大,要通过寻求外部先进水平的合作者,弥补短板,进行技术的引进、消化、吸收、再创新。业务外包在技术研发、分系统、原配件、成套设备等产业链的各个环节展开,推进军工科研生产的专业化重组和社会化协作,提升总体设计、总装测试和系统集成的核心能力。当然,非核心业务的外包只是改善辅助业务的支持作用,军工企业还是要依靠自身的力量去开发重大科技项目和尖端技术,因为只有核心技术掌握在自己手中才能保障不受制于人。军工企业非核心业务外包就是要利用外部资源,发挥外部优势,实现军品市场空间的分布性和时间上的同步性,缩短与国际军工企业的差距,提高我国军工企业的整体竞争力。
在现代条件下,战争能力的形成正走着专业化分工和系统化集成之路,任何军队都很难单凭自身力量独立打赢信息化战争。同样,企业的核心竞争力的生成也要依靠关键的技术和合作共赢战略理念,任何企业不可能在各个环节领先,也不可能在封闭的环境下实现自身利益最大化。因此,把军工企业的“非核心业务”向民间企业转移,动员社会力量和资源参与军工生产,是军工企业发展的方向,既有利于保持精干高效的军品生产机构,也反映了现代战争发展的规律,是信息化战争保障方式的发展趋势。 (郑园) [责编:尔东朋]
文章来源：北青网 | 时间：2006年09月25日
全球最大的运动鞋厂商——耐克鞋业只掌握核心的气垫技术,其他业务全部外包;可口可乐公司凭借独特的配方形成垄断地位……这种没有大规模的厂房、生产线,依靠核心技术的虚拟经济模式,大大节约了企业成本。通过外包,社会上剩余生产能力也得到了有效利用,拉动了国家经济的增长。我国军工企业也应该尝试走这种虚拟经济模式的道路,以此提升军工核心能力。
非核心业务外包的概念及发展现状
在企业的战略管理链条中,具备附加价值好、技术含量高、对实现企业战略起关键作用并具有一定优势的被称为企业的核心业务,不具备上述特征但对核心业务起支持和辅助作用的即为非核心业务。非核心业务外包,是指企业保留并持续提高具有核心竞争优势的能力,而在不具备竞争优势或资源优势的领域寻找外部合作者的行为,是根据企业的条件进行主辅分离、辅业改制、精干主业,提升企业竞争力的一项管理活动。
与传统外包方式相比较,非核心业务外包不是基于工序或产品的社会化分工,而是基于专门业务领域管理知识资源的社会化分工;是以承包方对承包项目的全面管理为核心,向发包企业提供全方位的服务,发包方和承包方分享成本的节约以形成“双赢”的利益分配。
有关资料显示,企业通过外包可节约9%的成本和增加15%的能力。目前,在《财富》杂志全球500强排名榜上的公司中,80%以上都把非核心业务交给社会化、专业化的第三方公司来运作。非核心业务外包管理已成为降低成本、提高市场竞争能力最重要和最有效的方式之一。最初产生于制造业的业务外包,现在在IT领域蓬勃兴起,其范围也扩大到人力资源管理和财务管理等专业化服务领域,业务外包业的发展壮大产生的溢出效应,不仅使发包方取得了丰厚的利润,还提升了关联企业的核心竞争力。
对我军工企业发展的几点启示
(一)军工企业应大胆而有选择地将非核心业务外包
面对世界新军事变革的大潮和军工合作的国际化趋势,我国军工企业迎来机遇的同时也面临着严峻的挑战。国际军工市场的竞争越来越激烈,中国军工企业要在世界武器装备市场上占有一席之地,必须进行“瘦身”手术和采用“强身”手段,改变“大而全”和“小而全”的落后观念。
军工企业的竞争力决定军事装备的战斗力。要赢得战场控制权,军工企业必须有所为有所不为,抓住主要业务,把非核心业务包出去,从根本上提升武器制造和为战争服务的水平。军工企业作为军品生产供给主体,具体来说,其非核心业务包括生产需要的原材料、零配件等物流仓储、运输;军品的维护与维修;财务管理等后勤业务。军工企业应加强与实力雄厚的专业公司的联系,把“大而全”的社会性质的保障任务外包出去,从而获得外部资源的支持,以此驱动军工部门各方面资源的重组。
(二)军工企业应稳妥地推进管理体制的改革
现代企业把非核心的业务外包出去,并不是甩掉包袱,也不是单纯的削减费用,而是一种新的企业战略,也是一项新的管理方式的开始。外包的管理思想在于:精简的机构是高效管理的运行平台。在我国国防经济运行过程中,军品供给主体的组织形式是:企业——企业集团——集团总公司的垂直状企业组织模式,是以资金为纽带组织起来的,明显带有“计划经济体制下国有资产管理模式”和行政管理的色彩。而采取非核心业务外包,必须明确管理部门的职能和确定运行机制,首先用产品和服务为纽带把企业组织起来,形成扁平状的组织管理模式;其次简化部门层次结构,提高企业内部和外部的反应敏捷度。军工企业还应积极推动一级主承包方、二级分系统承包商、三级零部件与材料供应商间的纵向合作、横向竞争机制;深化国防动员体制,通过外包扩大生产能力,一旦进入战时状态,就可以迅速动员各供给主体为战争服务。随着武器装备现代化水平的提高,部队组织结构和作战编成越来越复杂,我们必须适应军队现代化建设的新形势,更新管理观念,加强现代管理知识的学习,大力提高科学管理的能力;必须立足国情军情,借鉴吸收有益的管理经验,在军工领域积极引入先进适用的管理方法、技术和手段,建立健全科学的管理机制,不断提高现代管理水平。
(三)军工企业应全力提升独特的核心竞争能力
“十一五”规划纲要指出:国防工业要提升总体设计、总装测试和系统集成等核心能力。军工企业实行“小核心、大协作”的战略是基于提高企业核心能力提出的,是遵循经济规律的。军工企业的竞争力不仅仅是关系企业经济利益的大事,更是关系我国军事安全、国防安全的战略性问题。而非核心业务外包的展开,为企业的改革提供了新的管理模式,对借助社会专业化机构来增强企业核心竞争力提供了一种新的思维方式。在关键环节上,保持与发展自身的核心能力,在非关键非专业的环节实施外包战略,借用其他企业的核心能力,提升自身效益和竞争力。信息时代,军民两用技术的外溢效用巨大,要通过寻求外部先进水平的合作者,弥补短板,进行技术的引进、消化、吸收、再创新。业务外包在技术研发、分系统、原配件、成套设备等产业链的各个环节展开,推进军工科研生产的专业化重组和社会化协作,提升总体设计、总装测试和系统集成的核心能力。当然,非核心业务的外包只是改善辅助业务的支持作用,军工企业还是要依靠自身的力量去开发重大科技项目和尖端技术,因为只有核心技术掌握在自己手中才能保障不受制于人。军工企业非核心业务外包就是要利用外部资源,发挥外部优势,实现军品市场空间的分布性和时间上的同步性,缩短与国际军工企业的差距,提高我国军工企业的整体竞争力。
在现代条件下,战争能力的形成正走着专业化分工和系统化集成之路,任何军队都很难单凭自身力量独立打赢信息化战争。同样,企业的核心竞争力的生成也要依靠关键的技术和合作共赢战略理念,任何企业不可能在各个环节领先,也不可能在封闭的环境下实现自身利益最大化。因此,把军工企业的“非核心业务”向民间企业转移,动员社会力量和资源参与军工生产,是军工企业发展的方向,既有利于保持精干高效的军品生产机构,也反映了现代战争发展的规律,是信息化战争保障方式的发展趋势。 (郑园) [责编:尔东朋]非核心业务外包对我国军工企业的启示
文章来源：北青网 | 时间：2006年09月25日
全球最大的运动鞋厂商——耐克鞋业只掌握核心的气垫技术,其他业务全部外包;可口可乐公司凭借独特的配方形成垄断地位……这种没有大规模的厂房、生产线,依靠核心技术的虚拟经济模式,大大节约了企业成本。通过外包,社会上剩余生产能力也得到了有效利用,拉动了国家经济的增长。我国军工企业也应该尝试走这种虚拟经济模式的道路,以此提升军工核心能力。
非核心业务外包的概念及发展现状
在企业的战略管理链条中,具备附加价值好、技术含量高、对实现企业战略起关键作用并具有一定优势的被称为企业的核心业务,不具备上述特征但对核心业务起支持和辅助作用的即为非核心业务。非核心业务外包,是指企业保留并持续提高具有核心竞争优势的能力,而在不具备竞争优势或资源优势的领域寻找外部合作者的行为,是根据企业的条件进行主辅分离、辅业改制、精干主业,提升企业竞争力的一项管理活动。
与传统外包方式相比较,非核心业务外包不是基于工序或产品的社会化分工,而是基于专门业务领域管理知识资源的社会化分工;是以承包方对承包项目的全面管理为核心,向发包企业提供全方位的服务,发包方和承包方分享成本的节约以形成“双赢”的利益分配。
有关资料显示,企业通过外包可节约9%的成本和增加15%的能力。目前,在《财富》杂志全球500强排名榜上的公司中,80%以上都把非核心业务交给社会化、专业化的第三方公司来运作。非核心业务外包管理已成为降低成本、提高市场竞争能力最重要和最有效的方式之一。最初产生于制造业的业务外包,现在在IT领域蓬勃兴起,其范围也扩大到人力资源管理和财务管理等专业化服务领域,业务外包业的发展壮大产生的溢出效应,不仅使发包方取得了丰厚的利润,还提升了关联企业的核心竞争力。
对我军工企业发展的几点启示
(一)军工企业应大胆而有选择地将非核心业务外包
面对世界新军事变革的大潮和军工合作的国际化趋势,我国军工企业迎来机遇的同时也面临着严峻的挑战。国际军工市场的竞争越来越激烈,中国军工企业要在世界武器装备市场上占有一席之地,必须进行“瘦身”手术和采用“强身”手段,改变“大而全”和“小而全”的落后观念。
军工企业的竞争力决定军事装备的战斗力。要赢得战场控制权,军工企业必须有所为有所不为,抓住主要业务,把非核心业务包出去,从根本上提升武器制造和为战争服务的水平。军工企业作为军品生产供给主体,具体来说,其非核心业务包括生产需要的原材料、零配件等物流仓储、运输;军品的维护与维修;财务管理等后勤业务。军工企业应加强与实力雄厚的专业公司的联系,把“大而全”的社会性质的保障任务外包出去,从而获得外部资源的支持,以此驱动军工部门各方面资源的重组。
(二)军工企业应稳妥地推进管理体制的改革
现代企业把非核心的业务外包出去,并不是甩掉包袱,也不是单纯的削减费用,而是一种新的企业战略,也是一项新的管理方式的开始。外包的管理思想在于:精简的机构是高效管理的运行平台。在我国国防经济运行过程中,军品供给主体的组织形式是:企业——企业集团——集团总公司的垂直状企业组织模式,是以资金为纽带组织起来的,明显带有“计划经济体制下国有资产管理模式”和行政管理的色彩。而采取非核心业务外包,必须明确管理部门的职能和确定运行机制,首先用产品和服务为纽带把企业组织起来,形成扁平状的组织管理模式;其次简化部门层次结构,提高企业内部和外部的反应敏捷度。军工企业还应积极推动一级主承包方、二级分系统承包商、三级零部件与材料供应商间的纵向合作、横向竞争机制;深化国防动员体制,通过外包扩大生产能力,一旦进入战时状态,就可以迅速动员各供给主体为战争服务。随着武器装备现代化水平的提高,部队组织结构和作战编成越来越复杂,我们必须适应军队现代化建设的新形势,更新管理观念,加强现代管理知识的学习,大力提高科学管理的能力;必须立足国情军情,借鉴吸收有益的管理经验,在军工领域积极引入先进适用的管理方法、技术和手段,建立健全科学的管理机制,不断提高现代管理水平。
(三)军工企业应全力提升独特的核心竞争能力
“十一五”规划纲要指出:国防工业要提升总体设计、总装测试和系统集成等核心能力。军工企业实行“小核心、大协作”的战略是基于提高企业核心能力提出的,是遵循经济规律的。军工企业的竞争力不仅仅是关系企业经济利益的大事,更是关系我国军事安全、国防安全的战略性问题。而非核心业务外包的展开,为企业的改革提供了新的管理模式,对借助社会专业化机构来增强企业核心竞争力提供了一种新的思维方式。在关键环节上,保持与发展自身的核心能力,在非关键非专业的环节实施外包战略,借用其他企业的核心能力,提升自身效益和竞争力。信息时代,军民两用技术的外溢效用巨大,要通过寻求外部先进水平的合作者,弥补短板,进行技术的引进、消化、吸收、再创新。业务外包在技术研发、分系统、原配件、成套设备等产业链的各个环节展开,推进军工科研生产的专业化重组和社会化协作,提升总体设计、总装测试和系统集成的核心能力。当然,非核心业务的外包只是改善辅助业务的支持作用,军工企业还是要依靠自身的力量去开发重大科技项目和尖端技术,因为只有核心技术掌握在自己手中才能保障不受制于人。军工企业非核心业务外包就是要利用外部资源,发挥外部优势,实现军品市场空间的分布性和时间上的同步性,缩短与国际军工企业的差距,提高我国军工企业的整体竞争力。
在现代条件下,战争能力的形成正走着专业化分工和系统化集成之路,任何军队都很难单凭自身力量独立打赢信息化战争。同样,企业的核心竞争力的生成也要依靠关键的技术和合作共赢战略理念,任何企业不可能在各个环节领先,也不可能在封闭的环境下实现自身利益最大化。因此,把军工企业的“非核心业务”向民间企业转移,动员社会力量和资源参与军工生产,是军工企业发展的方向,既有利于保持精干高效的军品生产机构,也反映了现代战争发展的规律,是信息化战争保障方式的发展趋势。 (郑园) [责编:尔东朋]