国内汽车企业人才战略亟待调整

来源：百度文库编辑：超级军网时间：2024/04/20 19:58:47

企业的竞争说到底是人才的竞争对于融技术密集型和资金密集型为一体的汽车企业来说，当然亦不例外。为保证中国汽车工业２１世纪发展的总体战略目标的顺利实现，必须着力实施适合我国国情的人才战略，惟如此，中国汽车工业才能自立于“世界之林”。 　　国内汽车企业人力资源状况堪忧 　　目前，国内汽车企业已被民间分成两大派系，一是以一汽、东风、上汽等老牌国有企业为代表，现几乎清一色走上合资之路并占国内汽车产量７０％左右的“合资品牌系”企业（简称合资企业）；二是以奇瑞、吉利为代表的纯国有或民营的“民族品牌系”企业（简称民族企业）。 　　先看看国内合资企业的情况。 　　在合资企业中，外方只要分得自己的利润即可，而对中方的人力资源管理基本不过问。在这种情况下，合资企业中的人力资源管理模式甚至比计划经济时代更落后。由于合资企业的总经理等高层管理者均由政府任命，且他们手中的权力比计划经济时代要大得多，为了追求政绩，普遍存在急功近利的浮躁心理，他们认为可以用市场换技术，也就不重视民族品牌和自主产品开发，当然也就不可能重视各类专业技术人才。 　　官本位的体制让合资企业层层领导都把自己对企业或者企业某个部门的控制视为最重要的利益。那些跳槽到民族企业或纯外资企业的人，绝大多数有一段才能被压制的生命经历。 　　这些年一些合资企业纷纷提出与国外企业的人事激励机制与工资制度接轨，然而改来改去的结果是：机构重叠，部门设置及其领导越来越多，领导的工资越来越高；普通员工（工人与一般技术人员）精简得越来越少，两者的工资差距在迅速地扩大。 　　民族企业的人才战略又如何呢？ 　　２００５年，奇瑞、吉利累计销售汽车１８．９２万辆和１５．１４万辆，位列国内十大汽车企业的第８、第１０位，其销售增长率分别高达１１８．５％和５６．５％，位列国内十大汽车企业的第１、第２位。奇瑞、吉利等民族企业的迅猛发展，说到底得益于成功的人力资源管理模式，若说得更通俗些，就是有一位好的当家人和一批能打硬仗的专业技术人才。 　　以奇瑞为例。“用真挚的感情留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人”是奇瑞的人才理念。在奇瑞，人才被视为公司最宝贵的财富。到２００５年底，奇瑞的专业技术人员共３０００余名，其中硕士、博士、博士后１４０多人，本科生１５００余名，约４０％以上为大专以上学历。 　　目前我国汽车产业自主开发能力依然很弱，笔者认为，个中原因主要是缺人而不是缺物。 　　新型人才战略决定中国汽车业未来 　　笔者认为，短期内如果完全照搬国外企业的人力资源管理模式是不大可能的，目前可考虑试行“全员素质工程”人才战略。全员素质工程，其内容重点就是留住和用好三大类人才：包括管理人才、技术人才与营销人才、技能人才。 　　实施全员素质工程首先必须全员参与。包括领导在内的所有员工都要加强学习培训；其次是要考核到人，重点是落实。 　　具体实施过程中要进行人力资源管理模式的创新。 　　首先在部处、子公司管理层中实行“首位竞争制”和“风险抵押金制”。 　　近年来，在一些汽车合资企业的经理人中，颇为推崇在企业车间、科室里实施“末位淘汰制”，这一表面看来颇有新意的人力资源管理模式，在国际上却非常罕见。若深究其出处，它实际上是一种“文革”的遗留产物。因此，对于我国汽车国有控股合资企业来说，在企业部处、子公司级管理层中，聘任到一名优秀的经理人将是这些公司（或板块）发展壮大的关键。 　　在企业子公司（或板块）中，要聘任到一名优秀的经理人，且让其“责、权、利”到位，那就必须实施目前经济学家推崇的“首位竞争制”和“风险抵押金制”。企业组织部门应成立专门的招聘部和监察部来负责实施这两种制度。招聘部应制定切实可行的细则，并把它作为本企业的“宪法”，公开在本企业或向社会招聘子公司（或板块）总经理，而公司副职等其他高级管理人员由总经理任命。监察部负责监察总经理的收入与子公司的业绩挂钩情况，并制订出科学的“风险约束条款”，最终达到公司效益提高，总经理收入增加；公司效益降低，总经理收入减少；公司破产倒闭，总经理倾家荡产甚至承担刑事责任。 　　其次实行“政技分开”，在技术部门实行真正的项目总师负责制。 　　“政技分开”是指在技术部门，行政管理人与技术负责人应脱离开来。在目前的合资企业里，行政管理者往往喜欢把重要的技术（如研发、工艺等）项目全揽在自己手里，而真正的技术负责人既无一分钱财权，也无人事调动权，这样严重挫伤了技术负责人的积极性和年青技术人员的进取心。 　　目前，在国外汽车企业的技术部门里，普遍推行项目总师负责制。这一科学的管理模式理应在我国汽车行业得到借鉴和运用。这一制度的要点如下： 　　项目总师与技术部门主要领导甚至公司首脑直接联系，代表管理层的意志，站在经营的角度上指挥某个技术项目的展开。项目总师对整个技术项目负最终责任，对技术方案做最后认可，没有项目总师的签字项目就无法进行。项目总师的责任不仅仅局限于技术上，而且从生产、销售到收益，他应站在经营的角度上对项目进行全过程负责。 　　项目总师负责制下的技术项目开展形式要求成立专门的技术小组（如产品开发平台），公司各有关部门人员参加，在项目总师统一指挥领导下，采用同时同步工程，实施目标控制，最大限度地利用ＣＡＤ／ＣＡＭ／ＣＡＥ等计算机技术，使项目达到最终目的。 　　在发达国家汽车企业的技术部门里，各部、室负责人只进行人才和设备的资源管理，他们随时听从项目总师的调遣，等待项目小组（平台）利用自己部门的人力和物力资源。 　　现今我国汽车合资企业要真正实施上述项目总师负责制，可能还不太现实。但在企业的技术部门给项目总师一定的财权和人权，则应落到实处。如课题经费就应该让课题负责人有完全的使用权，而不必再请示行政领导，公司通过财务科对课题经费使用情况进行动态监控即可。 　　再者是对专业技术人员实行一线工龄补贴制。 　　目前，国内合资企业技术部门的一线技术人员，付出与回报太不成比例，因此他们中有的设计师过了４０岁就不再画图，实验员过了４０岁不进实验室，工艺员过了４０岁不下车间。他们要么从政、要么改行、要么无路可走留下来搞搞校审工作。由于企业技术部门一线全是没有经验的“娃娃兵”，致使开发出来的产品水平不高，制造的质量问题多多，自主开发与自主品牌更成了一句空谈。 　　上述现象实际上是一种间接的技术人才浪费，究其原因是分配机制上严重挫伤了中老年技术人员的积极性。解决的办法可借鉴其他行业，对专业技术人员实行一线工龄补贴。具体补贴办法可采用分段制，一线工龄越长，补贴越高。补贴数额不应是每一年工龄三五元“哄孩子”式的，而应该是每一年工龄几百元的重奖式。企业的竞争说到底是人才的竞争对于融技术密集型和资金密集型为一体的汽车企业来说，当然亦不例外。为保证中国汽车工业２１世纪发展的总体战略目标的顺利实现，必须着力实施适合我国国情的人才战略，惟如此，中国汽车工业才能自立于“世界之林”。 　　国内汽车企业人力资源状况堪忧 　　目前，国内汽车企业已被民间分成两大派系，一是以一汽、东风、上汽等老牌国有企业为代表，现几乎清一色走上合资之路并占国内汽车产量７０％左右的“合资品牌系”企业（简称合资企业）；二是以奇瑞、吉利为代表的纯国有或民营的“民族品牌系”企业（简称民族企业）。 　　先看看国内合资企业的情况。 　　在合资企业中，外方只要分得自己的利润即可，而对中方的人力资源管理基本不过问。在这种情况下，合资企业中的人力资源管理模式甚至比计划经济时代更落后。由于合资企业的总经理等高层管理者均由政府任命，且他们手中的权力比计划经济时代要大得多，为了追求政绩，普遍存在急功近利的浮躁心理，他们认为可以用市场换技术，也就不重视民族品牌和自主产品开发，当然也就不可能重视各类专业技术人才。 　　官本位的体制让合资企业层层领导都把自己对企业或者企业某个部门的控制视为最重要的利益。那些跳槽到民族企业或纯外资企业的人，绝大多数有一段才能被压制的生命经历。 　　这些年一些合资企业纷纷提出与国外企业的人事激励机制与工资制度接轨，然而改来改去的结果是：机构重叠，部门设置及其领导越来越多，领导的工资越来越高；普通员工（工人与一般技术人员）精简得越来越少，两者的工资差距在迅速地扩大。 　　民族企业的人才战略又如何呢？ 　　２００５年，奇瑞、吉利累计销售汽车１８．９２万辆和１５．１４万辆，位列国内十大汽车企业的第８、第１０位，其销售增长率分别高达１１８．５％和５６．５％，位列国内十大汽车企业的第１、第２位。奇瑞、吉利等民族企业的迅猛发展，说到底得益于成功的人力资源管理模式，若说得更通俗些，就是有一位好的当家人和一批能打硬仗的专业技术人才。 　　以奇瑞为例。“用真挚的感情留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人”是奇瑞的人才理念。在奇瑞，人才被视为公司最宝贵的财富。到２００５年底，奇瑞的专业技术人员共３０００余名，其中硕士、博士、博士后１４０多人，本科生１５００余名，约４０％以上为大专以上学历。 　　目前我国汽车产业自主开发能力依然很弱，笔者认为，个中原因主要是缺人而不是缺物。 　　新型人才战略决定中国汽车业未来 　　笔者认为，短期内如果完全照搬国外企业的人力资源管理模式是不大可能的，目前可考虑试行“全员素质工程”人才战略。全员素质工程，其内容重点就是留住和用好三大类人才：包括管理人才、技术人才与营销人才、技能人才。 　　实施全员素质工程首先必须全员参与。包括领导在内的所有员工都要加强学习培训；其次是要考核到人，重点是落实。 　　具体实施过程中要进行人力资源管理模式的创新。 　　首先在部处、子公司管理层中实行“首位竞争制”和“风险抵押金制”。 　　近年来，在一些汽车合资企业的经理人中，颇为推崇在企业车间、科室里实施“末位淘汰制”，这一表面看来颇有新意的人力资源管理模式，在国际上却非常罕见。若深究其出处，它实际上是一种“文革”的遗留产物。因此，对于我国汽车国有控股合资企业来说，在企业部处、子公司级管理层中，聘任到一名优秀的经理人将是这些公司（或板块）发展壮大的关键。 　　在企业子公司（或板块）中，要聘任到一名优秀的经理人，且让其“责、权、利”到位，那就必须实施目前经济学家推崇的“首位竞争制”和“风险抵押金制”。企业组织部门应成立专门的招聘部和监察部来负责实施这两种制度。招聘部应制定切实可行的细则，并把它作为本企业的“宪法”，公开在本企业或向社会招聘子公司（或板块）总经理，而公司副职等其他高级管理人员由总经理任命。监察部负责监察总经理的收入与子公司的业绩挂钩情况，并制订出科学的“风险约束条款”，最终达到公司效益提高，总经理收入增加；公司效益降低，总经理收入减少；公司破产倒闭，总经理倾家荡产甚至承担刑事责任。 　　其次实行“政技分开”，在技术部门实行真正的项目总师负责制。 　　“政技分开”是指在技术部门，行政管理人与技术负责人应脱离开来。在目前的合资企业里，行政管理者往往喜欢把重要的技术（如研发、工艺等）项目全揽在自己手里，而真正的技术负责人既无一分钱财权，也无人事调动权，这样严重挫伤了技术负责人的积极性和年青技术人员的进取心。 　　目前，在国外汽车企业的技术部门里，普遍推行项目总师负责制。这一科学的管理模式理应在我国汽车行业得到借鉴和运用。这一制度的要点如下： 　　项目总师与技术部门主要领导甚至公司首脑直接联系，代表管理层的意志，站在经营的角度上指挥某个技术项目的展开。项目总师对整个技术项目负最终责任，对技术方案做最后认可，没有项目总师的签字项目就无法进行。项目总师的责任不仅仅局限于技术上，而且从生产、销售到收益，他应站在经营的角度上对项目进行全过程负责。 　　项目总师负责制下的技术项目开展形式要求成立专门的技术小组（如产品开发平台），公司各有关部门人员参加，在项目总师统一指挥领导下，采用同时同步工程，实施目标控制，最大限度地利用ＣＡＤ／ＣＡＭ／ＣＡＥ等计算机技术，使项目达到最终目的。 　　在发达国家汽车企业的技术部门里，各部、室负责人只进行人才和设备的资源管理，他们随时听从项目总师的调遣，等待项目小组（平台）利用自己部门的人力和物力资源。 　　现今我国汽车合资企业要真正实施上述项目总师负责制，可能还不太现实。但在企业的技术部门给项目总师一定的财权和人权，则应落到实处。如课题经费就应该让课题负责人有完全的使用权，而不必再请示行政领导，公司通过财务科对课题经费使用情况进行动态监控即可。 　　再者是对专业技术人员实行一线工龄补贴制。 　　目前，国内合资企业技术部门的一线技术人员，付出与回报太不成比例，因此他们中有的设计师过了４０岁就不再画图，实验员过了４０岁不进实验室，工艺员过了４０岁不下车间。他们要么从政、要么改行、要么无路可走留下来搞搞校审工作。由于企业技术部门一线全是没有经验的“娃娃兵”，致使开发出来的产品水平不高，制造的质量问题多多，自主开发与自主品牌更成了一句空谈。 　　上述现象实际上是一种间接的技术人才浪费，究其原因是分配机制上严重挫伤了中老年技术人员的积极性。解决的办法可借鉴其他行业，对专业技术人员实行一线工龄补贴。具体补贴办法可采用分段制，一线工龄越长，补贴越高。补贴数额不应是每一年工龄三五元“哄孩子”式的，而应该是每一年工龄几百元的重奖式。

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