说联想是中国民族企业的可以洗洗睡了。

传志的沟通方式改变，更多是一个老资格领导者的姿态展示；杨元庆能否蜕变，则决定着公司未来；文明的冲突驱动公司内部文化的改变，中外各阶层员工都迅速迎来改变的阵痛。

    柳传志粗略统计过，在联想工作20年以上的有600多人，工作10年以上的有三四千人，这家公司无论在思想还是表达方式上曾有着浓烈的中国特色。有次面对“深挖地效”和“全面提升生产效率”这样的用词，在外企工作16年的魏江雷一时没搞明白，得到的回答是：“这是中国字啊，深挖就是深挖，全面就是全面。”魏江雷负责俄罗斯和独联体两个市场区域时，给独联体总经理王云峰五张纸，希望他书面填写内容，王云峰在纸上只写了三行字，说你这是英文我看不懂。联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东的到当时的亚太区总部新加坡，因为语言能力，很多时候和外籍高管说不通，他说要这么做，别人听不懂，非要那么做。

    无论怎样，这家公司决定将官方语言改为英语，除了中国区内部会议，其他地方一律用英语。这是个艰巨挑战。乔健说，很长一段时间她只看见PPT哗哗地翻，一串串数据滚动，已在联想工作十多年的她痛苦地思考是不是该离开，外籍高管也用语言水平衡量她的业务水平，“幸好我内心强大，觉得自己还是明白的，就死扛，使劲学习”。王云峰后来也发生很大改变，他跟魏江雷说：“你写邮件还是用英文吧，用中文写给我，我没面子。”
    吴晓波说：“联想用英文做官方语言很了不起，不过用英语表达和用英语思考是两回事。还有个问题，用英文思考对中国公司来讲是好事吗？韩国因为市场小没法给三星背书，但中国不是。将文化主导权让渡给欧美，是好事还是坏事？”
    改变总是痛苦的。乔建最初的痛苦除英文沟通外，还有和同事相处。HR部门与乔建平级的同事不接受她的意见，认为她不懂国外的薪酬水平、税制与法律，乔建多次沟通无效，于是找共同上司调解。在中国这是证明上司价值的方式，可在美国这是员工无能的表现，上司告诉她，你为什么不直接找对方沟通？事后同事找到她，你为何要去头儿那里告状？

    魏江雷的直属上司陈绍鹏则和魏谈话：你对不满意的员工，能开掉多少人？你能把这些人都开掉吗？有些人今天只能跳60厘米高，也许明天就能跳80厘米。因为我们不够国际化，所以才找你来帮助我们国际化的。

    如今联想海外分公司采取本地化策略，一把手基本是外国的职业经理人，营造何种相处文化，是一个很大的考验。

    要想融合全球3.3万名员工，先要融合9名高管。联想集团最高领导班子是LEC（执行委员会），共9名成员，分别来自中国、美国、荷兰、意大利、英国、加拿大等6个国家。次一级的领导班子GLT由全球100名重要位置的副总裁组成，来自17个国家。联想收购NEC之后的公司执行主席Roderick Lappin如此自我介绍：“我是一个在日本工作的澳大利亚人，我的老板是生活在巴黎的荷兰人，老板的老板是生活在美国北卡罗来纳州的中国人。”

    杨元庆向高管承诺每月开一次会，充分听取大家的意见。LEC必须所有人达成一致，若有争议就在会下多沟通，再将问题摆上桌子。联想集团高级副总裁、Think业务集团负责人彼得·霍腾修斯(Peter D.Hortensius)说：“在杨元庆担任CEO之后，一切问题放在桌子上一起商量，一起解决，联想就真正开始建立互相信任的关系。”霍腾修斯1977年就加入IBM，他有着列宁式的宽阔脑门和花白胡子。

    2009年，印度区总经理Amar Babu第一次和中国高管工作，在班加罗尔和北京之间开电话会议。他一口气花费两小时向陈绍鹏介绍印度区年度计划，没有人打断他的陈述。最后北京那头的人向他提了七个问题，每个人在提问前都先问：“我能不能问你一个问题？”这让他感到吃惊。原先他在Intel工作，刚陈述10分钟就被人打断，不断争吵，将陈述推向越来越远的地方。“在后来的工作中，我才真正理解了什么是反馈。第一次体验是巨大的惊喜，这是个很大的文化转变。”2005年加入联想印度公司的法务总监Baminee Viswanat两次向我强调：我不觉得联想是一家中国公司，它就是一家全球公司。印度本地员工没有感觉到被贴上印度人或者中国人或者美国人的标签。我们都属于联想，这里没有政治，没有特别针对中国或美国的事，唯一要做的就是确保业绩增长。”

    “过去三十年，中国企业为财富而发展，推崇丛林法则。但在全球化的时代，丛林法则是行不通的，我们需要重塑中国企业的价值观，而不是仅仅为了贪欲野蛮生长。”中国并购公会会长王巍说，自身的普世价值化和人性化，最后容易引起外籍员工的善意回应。

    亨廷顿眼中文明的冲突主角包括中华文明、日本文明、印度文明、伊斯兰文明、西方文明、东正教文明、拉美文明等。在联想的全球地图上，8个重点市场分别是中国、印度、美国、日本、德国、英国、巴西和俄罗斯。改变，包含遍布这些地方的员工开拓市场时，需要应对形形色色不一样的文化冲突。

    此点联想主要发挥自己的固有优势：中国式勤奋哲学、成本优势和基于关系伦理的渠道能力，或许也可以视为值得坚持或发扬的不变，联想本质上是一家渠道驱动型公司。依靠双模式的渠道创新——针对大客户的关系型业务和针对消费者的交易型业务——联想在全球新兴市场上得心应手。前俄罗斯区总经理、现联想集团副总裁白欲立说：“俄罗斯市场之所以能成功，除了两国管理团队融合很好外，就是坚定不移且因地制宜地将中国经验复制到俄罗斯。”


http://tech.ifeng.com/it/detail_2013_03/18/23217018_0.shtml传志的沟通方式改变，更多是一个老资格领导者的姿态展示；杨元庆能否蜕变，则决定着公司未来；文明的冲突驱动公司内部文化的改变，中外各阶层员工都迅速迎来改变的阵痛。

    柳传志粗略统计过，在联想工作20年以上的有600多人，工作10年以上的有三四千人，这家公司无论在思想还是表达方式上曾有着浓烈的中国特色。有次面对“深挖地效”和“全面提升生产效率”这样的用词，在外企工作16年的魏江雷一时没搞明白，得到的回答是：“这是中国字啊，深挖就是深挖，全面就是全面。”魏江雷负责俄罗斯和独联体两个市场区域时，给独联体总经理王云峰五张纸，希望他书面填写内容，王云峰在纸上只写了三行字，说你这是英文我看不懂。联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东的到当时的亚太区总部新加坡，因为语言能力，很多时候和外籍高管说不通，他说要这么做，别人听不懂，非要那么做。

    无论怎样，这家公司决定将官方语言改为英语，除了中国区内部会议，其他地方一律用英语。这是个艰巨挑战。乔健说，很长一段时间她只看见PPT哗哗地翻，一串串数据滚动，已在联想工作十多年的她痛苦地思考是不是该离开，外籍高管也用语言水平衡量她的业务水平，“幸好我内心强大，觉得自己还是明白的，就死扛，使劲学习”。王云峰后来也发生很大改变，他跟魏江雷说：“你写邮件还是用英文吧，用中文写给我，我没面子。”
    吴晓波说：“联想用英文做官方语言很了不起，不过用英语表达和用英语思考是两回事。还有个问题，用英文思考对中国公司来讲是好事吗？韩国因为市场小没法给三星背书，但中国不是。将文化主导权让渡给欧美，是好事还是坏事？”
    改变总是痛苦的。乔建最初的痛苦除英文沟通外，还有和同事相处。HR部门与乔建平级的同事不接受她的意见，认为她不懂国外的薪酬水平、税制与法律，乔建多次沟通无效，于是找共同上司调解。在中国这是证明上司价值的方式，可在美国这是员工无能的表现，上司告诉她，你为什么不直接找对方沟通？事后同事找到她，你为何要去头儿那里告状？

    魏江雷的直属上司陈绍鹏则和魏谈话：你对不满意的员工，能开掉多少人？你能把这些人都开掉吗？有些人今天只能跳60厘米高，也许明天就能跳80厘米。因为我们不够国际化，所以才找你来帮助我们国际化的。

    如今联想海外分公司采取本地化策略，一把手基本是外国的职业经理人，营造何种相处文化，是一个很大的考验。

    要想融合全球3.3万名员工，先要融合9名高管。联想集团最高领导班子是LEC（执行委员会），共9名成员，分别来自中国、美国、荷兰、意大利、英国、加拿大等6个国家。次一级的领导班子GLT由全球100名重要位置的副总裁组成，来自17个国家。联想收购NEC之后的公司执行主席Roderick Lappin如此自我介绍：“我是一个在日本工作的澳大利亚人，我的老板是生活在巴黎的荷兰人，老板的老板是生活在美国北卡罗来纳州的中国人。”

    杨元庆向高管承诺每月开一次会，充分听取大家的意见。LEC必须所有人达成一致，若有争议就在会下多沟通，再将问题摆上桌子。联想集团高级副总裁、Think业务集团负责人彼得·霍腾修斯(Peter D.Hortensius)说：“在杨元庆担任CEO之后，一切问题放在桌子上一起商量，一起解决，联想就真正开始建立互相信任的关系。”霍腾修斯1977年就加入IBM，他有着列宁式的宽阔脑门和花白胡子。

    2009年，印度区总经理Amar Babu第一次和中国高管工作，在班加罗尔和北京之间开电话会议。他一口气花费两小时向陈绍鹏介绍印度区年度计划，没有人打断他的陈述。最后北京那头的人向他提了七个问题，每个人在提问前都先问：“我能不能问你一个问题？”这让他感到吃惊。原先他在Intel工作，刚陈述10分钟就被人打断，不断争吵，将陈述推向越来越远的地方。“在后来的工作中，我才真正理解了什么是反馈。第一次体验是巨大的惊喜，这是个很大的文化转变。”2005年加入联想印度公司的法务总监Baminee Viswanat两次向我强调：我不觉得联想是一家中国公司，它就是一家全球公司。印度本地员工没有感觉到被贴上印度人或者中国人或者美国人的标签。我们都属于联想，这里没有政治，没有特别针对中国或美国的事，唯一要做的就是确保业绩增长。”

    “过去三十年，中国企业为财富而发展，推崇丛林法则。但在全球化的时代，丛林法则是行不通的，我们需要重塑中国企业的价值观，而不是仅仅为了贪欲野蛮生长。”中国并购公会会长王巍说，自身的普世价值化和人性化，最后容易引起外籍员工的善意回应。

    亨廷顿眼中文明的冲突主角包括中华文明、日本文明、印度文明、伊斯兰文明、西方文明、东正教文明、拉美文明等。在联想的全球地图上，8个重点市场分别是中国、印度、美国、日本、德国、英国、巴西和俄罗斯。改变，包含遍布这些地方的员工开拓市场时，需要应对形形色色不一样的文化冲突。

    此点联想主要发挥自己的固有优势：中国式勤奋哲学、成本优势和基于关系伦理的渠道能力，或许也可以视为值得坚持或发扬的不变，联想本质上是一家渠道驱动型公司。依靠双模式的渠道创新——针对大客户的关系型业务和针对消费者的交易型业务——联想在全球新兴市场上得心应手。前俄罗斯区总经理、现联想集团副总裁白欲立说：“俄罗斯市场之所以能成功，除了两国管理团队融合很好外，就是坚定不移且因地制宜地将中国经验复制到俄罗斯。”


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