沃尔沃在华销量之殇 李书福无法施加影响

时光仿佛一下回到了两年前。
2011年的“两会”期间，完成收购沃尔沃轿车壮举不久后的李书福，在接受采访时首次公开了和沃尔沃管理层的分歧：他认为沃尔沃轿车传统的低调、安全的风格，在中国没有前途，因为中国的有钱人要的，是看得见、摸得着的“豪华”。
2013年3月，又是一次“两会”。李书福再次对围着自己的媒体说，沃尔沃在中国卖不过奥迪宝马，问题不在技术，而在于造型和内部设计太“北欧”了，有必要根据中国市场的特点和需求“开展创造性工作”。
时间过去两年，但相同的问题仍被提出。是什么阻碍了李书福的豪车设想落地沃尔沃？吉利究竟对沃尔沃有多大的控制力？
两年前，沃尔沃轿车刚从金融危机的阴霾中脱离福特，期望能够在新东家帮助下尽快实现复兴。两年后，沃尔沃仍然艰难、有所反复地地走在复苏路上，2012年全球销量同比下降了6.1%，2012年上半年的税前利润更是大降84%。
两年前，广阔的中国市场被当作沃尔沃复兴的“救命良药”。两年后，雄心勃勃的在华生产计划仍未落地，中国销量还出现了超过10%的大幅下滑。
李书福终于行动了。2012年10月19日，他更换了沃尔沃全球CEO兼总裁，由独立董事萨缪尔森取代了对消极应对中国豪车需求的雅各布；10天前，2013年3月1日，他又更换了沃尔沃中国区的一号人物，由拉尔斯·邓取代沈晖负责日常事务管理。
“你能保证按照我说的原话完整报道吗？”在被问到人事调整的意义时，李书福迟疑了一下，然后反问腾讯财经。显然，他不愿被外界解读为自己出现了用人失误。
李书福的团队中，谁能像杨元庆帮助柳传志一样，帮助李书福一起拯救沃尔沃？同样的“蛇吞象”，吉利可以从联想与IBM的整合中学到什么？
在华销量之殇
李书福确实应该着急。
根据沃尔沃轿车官方公布的数据，2012年，其在中国市场销量约为4.2万辆，远低于预期目标的6万辆，同比下滑10.9%，远高于其在全球市场6.1%的下滑幅度。
来看沃尔沃的主要竞争对手。奥迪和宝马2012年在华销量分别为41万辆和33万辆，同比增速高达30%和40%；相对较差的奔驰，也卖出了19.6万辆,同比增长1.5%。
相比而言，沃尔沃在基数本来就低的情况下，还出现了大幅的销量下滑。这与李书福的预期相差太远。
2011年2月，李书福曾高调公布沃尔沃轿车在华五年战略，宣称要在2015年达到20万辆的销量，占据20%中国豪华车市场份额。
如今，时间已经过去一半，任务却只完成五分之一。
对于2012年在华业绩的滑坡，沃尔沃官方给出的解释是：受S40退市，以及进口豪华汽车品牌之间激烈的价格竞争影响。
而这两个表面原因反映出的，正是沃尔沃参与中国豪车市场竞争的两大软肋：国产化不力；产品线不够丰富，缺乏中国特色。
目前，沃尔沃在中国市场销售的车型共有八款，其中只有两款车在中国生产，S40和S80L。这两款车早在福特将沃尔沃轿车出售给吉利之前，便已由长安福特代工。
然而，由于代工协议到期的问题，以及S40要被新推出的V40车型代替，S40最终在中国退市。此外，S80L的代工协议也存在不确定性，产能因此受到限制。
与此同时，已经历时三年的大庆、成都工厂落地生产计划迟迟没有通过政府的审批，这导致沃尔沃在华销售主要依靠进口。相对比的是，销量最好的奥迪，国产车型的销量占到了近80%。
国产化不力、依赖进口带给沃尔沃的最大问题，在于无法降低成本，这便掣肘了沃尔沃参与豪华车的价格竞争。由于2011年的爆发增长，各大豪华车品牌普遍在2012年加大了在华供应，这导致价格促销成为重要的竞争手段，但沃尔沃却在这方面无法紧跟对手脚步。
国产化之外，另一个软肋，在于产品线乏善可陈，并且缺乏中国特色。
在最高级别的D级车上，宝马拥有7系，奥迪有A8L，奔驰有S级，但沃尔沃则仍是空白。而这一级别的豪车，恰恰是中国车主对“豪华品牌”的定位所在，由此，沃尔沃甚至不被中国富人们视为“ABB”(奥迪宝马奔驰)的同级品牌。
原本，沃尔沃可以凭借C30、S40的价格优势吸引年轻消费者，但随着“ABB”放下身段，由旗下原有的高端车型改造推出低排量、手动档的型号，以20-30万元价格抢夺中端市场，沃尔沃也逐渐丧失了优势，且这两款车目前已经退市，取而代之的V40又失去了S40的国产优势。
“差不多的价格，还是宝马的品牌更吸引人，我也能开豪车了。”一位新晋宝马1系车主对腾讯财经笑称。
此外，在原本最能发挥出安全性能的SUV市场，沃尔沃目前也仅有XC60这款车型有较大竞争力。
有经销商认为，沃尔沃在产品更新节奏上总是慢了一拍。在“ABB”不断增加中国元素的同时，针对中国消费者的特点设计和引进产品上，沃尔沃也做得远远不够。
控制力之殇
这些问题并不是现在才暴露的。
事实上，在并购之初，李书福就早早地看到了国产化、产品更中国化的重要性。为此，他把大庆、成都的工厂视作在华战略的首要之策，也不惜直接向媒体抱怨沃尔沃管理层不重视中国车主的“豪华”需求。
既然早已清楚问题所在，为何迟迟没有解决？恐怕，这要归咎到吉利对沃尔沃的控制力上。
“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。”并购之初，李书福将这句话挂在嘴边，不断强调二者之间不需要整合。一方面，是为了保护沃尔沃的品牌不被仍带着低端标签的吉利拖累；另一方面，则为了稳定刚被并购的沃尔沃管理层和员工的军心。
这样的表态是有必要的，但表态之外，具体的影响施加不够，也给沃尔沃带来了负作用。
国产化是并购完成后李书福最重视的工作。2011年“两会” 期间接受腾讯财经专访时，李书福有些兴奋地讲起大庆和成都的工厂，说沃尔沃原来的体制（隶属福特）和中国的政策法律，决定了沃尔沃不能在中国大规模发展，但是在被吉利并购之后，“现在它可以在中国大规模发展了。”
一语成谶。被吉利并购的沃尔沃轿车，一个中国公司的100%全资子公司，却在长达三年的审批过程之后，仍然被当作一个外资品牌，还没有获得两个工厂生产开工的一纸批文。
按照2004年颁布的《汽车产业发展政策》，外资进入中国汽车行业，需要找到一个中方合作伙伴，成立股比不超过50%的合资公司，并且推出一个自主品牌。
纠结了一年之后，2011年，吉利放弃了政府开绿灯的奢望。具有讽刺意味的是，李书福不得不在沃尔沃轿车和吉利的合资协议上的甲方乙方处，分别签上了自己的名字。
而李书福当初不断对外强调“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，亦不排除起到了负面作用。一位长期观察吉利沃尔沃的观察人士向腾讯财经指出，李书福过于强调沃尔沃的独立性，若能早点向政府展示自己对沃尔沃的控制力，或许能改善这个痛苦的过程。
但实际上，并购初期，李书福却只能通过公开矛盾的方式，施压沃尔沃管理层重视中国市场需求。而且，他也没有十分坚持自己的意见，很快向斯蒂芬·雅各布为首的管理层妥协。
“这只是我个人的看法，一切还需要董事会商议决定。”“反复讨论之后，我认为他们讲的有道理，不能为眼前利益而损伤沃尔沃的品牌形象和长期利益。因此，我支持他们。”
双方都有所让步，但让步更多的是讲求实际的李书福。并购完成后，除了在董事会增加一些中国面孔外，李书福并没有对管理层进行大幅调整。
接近李书福的人士曾向媒体透露，在沃尔沃董事会的决策机制中，股东吉利的话语权也并不占优势。
全部11名董事会成员中，来自吉利的有3位，分别是董事长李书福、副总裁张芃，以及吉利集团的CFO李东辉。
上述人士透露，自并购以来，李书福本人基本没有参加过董事会的日常会议，通常由副董事长奥尔森代为出席。而张芃的背景是BP（英国石油），在沃尔沃这样的老牌汽车公司董事会中，属于“人微言轻”。此外，李东辉的主要背景在财务方面而非决策。
对于李书福“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的表态，前通用电气CEO杰克·韦尔奇也有所不解。他在2011年发表评论说：“为什么要置沃尔沃于不管呢？既然如此为什么又要并购沃尔沃呢？”
杰克·韦尔奇认为，这种情况下，并购方就可能错失了技术交流的机会，失去了财务部门提升成本效益的机会，失去了人力资源部门开发人才的机会。
正因为对沃尔沃控制力的缺失，李书福不得不在两年之后，仍在问相同的问题：沃尔沃何时才能更“豪华”？
人才储备之殇
另一个角度来看，迁就雅各布为首的管理层，也是当时没有其他办法的选择。
雅各布出身大众汽车，20多年职业生涯几乎都在大众度过，在2010年出任沃尔沃全球CEO兼总裁之前，担任大众汽车北美区CEO兼总裁。
“当时吉利刚刚收购沃尔沃，首先要达到的目标是稳定人心，它需要一位既懂汽车又了解美欧市场的西方人来管理，雅各布作为一位出色的职业经理人符合这样的条件。”一位沃尔沃中国内部人士这样解释当时为何选择雅各布。
除了稳定军心，更重要的是，李书福当时没有足够的“自己人”能管理好沃尔沃。
李的确召集了一批人才，胜利地帮助他完成了“蛇吞象”的收购。但这些人才，有的主要擅长领域在收购上；有的主要经验在于帮助外资品牌开拓中国市场，并没有全面统筹沃尔沃的把握。
现任沃尔沃全球董事、副总裁张芃是并购核心团队中最早加盟吉利的，2006年追随李书福之前，张在BP（英国石油）担任中国区首席经济学家以及集团财务与内控高级顾问。
随后加盟的袁小林、沈晖、童志远、王召兴，都是为了这个惊人的并购而挖过来的人才。袁小林是张芃在BP的同事，2008年加入吉利之前，在BP负责重大并购项目；王召兴是2008年从海尔集团挖来的创业元老；沈晖和童志远则是在收购达成的过程中火速加盟，当时沈担任着菲亚特集团中国区董事、副总裁，而童志远则短暂地担任着华泰汽车总裁，在此之前是北京奔驰高级执行副总裁。
在并购完成后，根据各自的长项，当过外交官的袁小林留在了瑞典沃尔沃总部，担任董事长办公室负责人，张芃接替了最初的沈晖，和李书福一起进入全球董事会，袁张二人主要负责吉利和沃尔沃的衔接工作。而沈晖、童志远以及王召兴则发挥自己的长项，携手负责并购之后的中国业务，为沃尔沃开拓“第二本土市场”。
事实上，在中国自主品牌车企中，吉利一直以擅长挖人、敢于挖人而著称。除了并购沃尔沃轿车时挖来一批骨干力量之外，在2011年、2012年的整合阶段，吉利也连续通过挖角进行人才布局。
2011年4月，李书福挖来了有华晨宝马、金杯通用经历的李东辉担任吉利集团CFO。在随后一年多时间里，李进入了沃尔沃全球董事会，并在近期担任了吉利刚刚全资收购的伦敦出租车公司锰铜的董事长。
2012年，李书福又连续从北京奔驰、一汽奥迪挖来了付强和柳燕，负责沃尔沃在中国的销售。孙晓东也从PSA加盟吉利集团，负责吉利的品牌战略。
“不得不说，吉利太会挖人了。”一位自主品牌车企人士对腾讯财经感叹。但他同时也提出了一个问题：为何吉利的人才总是请来的，而不是培养的？
与吉利并购沃尔沃同被当作中国企业“蛇吞象”最典型案例的，是联想集团对IBM PC业务的全面并购。
在并购完成后，联想先后经历了两次CEO的更迭，史蒂芬·沃德和威廉·阿梅里奥都是全球著名的职业经理人，但最终和柳传志一起力挽狂澜的，仍然是其一手培养的杨元庆。
今年1月份，联想集团宣布将分拆成Lenovo和Think两大业务集团。其中，负责Lenovo业务的刘军，1993年加入联想时24岁，迄今已经20年。如今，刘已经被视为联想集团内杨元庆之后的“二号人物”，以及柳传志的联想控股的“第三代掌舵者”。
在人才储备上，自己培养与挖角，未必有一定的优劣之分。李书福主要靠挖角，有其客观必然性。
联想并购IBM PC业务时，柳传志已经带领子弟兵在计算机领域拼打了20年，在国内早已坐上头把交椅，几乎具有垄断地位。
而吉利并购沃尔沃轿车时，距离其获得首张民营企业造车许可证还不到10年，并且在中国市场份额微乎其微，品牌上也刚刚开始努力去低端化。相比而言，吉利是条比联想小太多的蛇。
除了人才储备上远落后联想，吉利还要在并购后同时面对国内国外两个市场的开拓工作，难度更高。而联想，由于国内PC市场的饱和及不可撼动，可以全力应对并购之后的整合问题。
差异还出现在领导人在文化融合上的努力。杨元庆等高管一开始就下决心掌握英语，现任联想集团高级副总裁的乔健，在只能蹦几个英文单词儿的情况下，就被派驻到了并购后的IBM工作。
相比而言，李书福更多地是直接从市场上挖来英语、业务熟练的高手，然后立刻人尽其才，物尽其用。而他本人，除了曾经有过用台州味儿的“I love you”打动沃尔沃工会谈判人员的神来之笔外，一直未能拥有一口流利的英语。
吉利挖来的人才，确实帮助李书福做了很多事情。但他们当中，何时会出现属于李书福的杨元庆、刘军？
连续下手求变
李书福已经连续下手了。
去年10月19日，因为中风而暂时离开岗位的雅各布，发现自己再也不用回沃尔沃上班了。
在坚持造小车还是造更大更长的豪华车的争议上，李书福没有再妥协。更何况，沃尔沃出现了利润的大幅缩水，全球和中国市场销量的大幅滑坡。
他选择了独立董事汉肯·萨缪尔森萨接替雅各布的CEO兼总裁职位。在宣布人事任命的新闻稿中，李书福说：“萨缪尔森将带领公司在全球积极变革，提高销售和盈利能力，并加速在中国等新兴市场的发展和布局。”
关键词：变革、盈利、中国。
萨缪尔森甫一上任，就向媒体公布了他的几项打算：提升品牌——不仅是安全，也同时要成为设计的典范；推出新品——更豪华的大型运动多功能车XC90和S80升级版提上日程；改造文化——像宝马、大众那样的更快速反应能力。
今年2月份，李书福宣布，吉利和沃尔沃汽车（微博)将共同在瑞典哥德堡设立一个研发中心。尽管仍然强调两个品牌的独立性，但这是沃尔沃与股东吉利在知识技术分享上的最大项目。
国产化获得最终审批也出现曙光。一周以前，吉利内部人士向腾讯财经透露，具体日期没法判断，但“这次应该是真的快了”。
而李书福则没有正面回应腾讯财经对此的询问。他有满腔牢骚，但又欲言又止：“审批过程中会遇到一些人，打交道的过程未必那么顺利……但中央的政策都是好的。”
欲言又止的李书福，继续在动作。
3月1日，调整进一步深化到沃尔沃中国区。李书福任命拉尔斯·邓为全球高级副总裁兼全球经管会成员，全面负责沃尔沃汽车在中国市场的日常管理与运营；沈晖继续担任沃尔沃中国区董事长，但不再管理企业的日常运营，二人同时向萨缪尔森汇报。
针对这一任命，李书福对腾讯财经解释说，沈晖已经为沃尔沃中国成功地组建了优秀的班子，打下了非常良好的基础，接下去的沃尔沃中国已经进入如何制造出优秀产品的历史阶段。这与对雅各布的评价如出一辙。
“每一个企业在不同的历史阶段有不同的用人策略，每一个企业在不同的发展时期有不同的人才需求。”李书福说。
但是萨缪尔森已经62岁，而拉尔斯·邓取代的，正是李书福一手挖来的得力干将。迄今为止，也并没有外界公认的李书福“第一助手”出现。
柳传志对杨元庆、郭为、赵令欢等“帅才”的培养，成为了中国企业人才制度的范本。
而李书福比柳传志年轻近20岁，他还有很长的时间培养属于自己的，能够掌舵沃尔沃的得力助手，甚至接班人。
很显然，帮助李书福做好中国市场的国际化人才，机会会更大。(腾讯财经刘中盛 发自北京)
http://finance.qq.com/a/20130312 ... 012&ptlang=2052时光仿佛一下回到了两年前。
2011年的“两会”期间，完成收购沃尔沃轿车壮举不久后的李书福，在接受采访时首次公开了和沃尔沃管理层的分歧：他认为沃尔沃轿车传统的低调、安全的风格，在中国没有前途，因为中国的有钱人要的，是看得见、摸得着的“豪华”。
2013年3月，又是一次“两会”。李书福再次对围着自己的媒体说，沃尔沃在中国卖不过奥迪宝马，问题不在技术，而在于造型和内部设计太“北欧”了，有必要根据中国市场的特点和需求“开展创造性工作”。
时间过去两年，但相同的问题仍被提出。是什么阻碍了李书福的豪车设想落地沃尔沃？吉利究竟对沃尔沃有多大的控制力？
两年前，沃尔沃轿车刚从金融危机的阴霾中脱离福特，期望能够在新东家帮助下尽快实现复兴。两年后，沃尔沃仍然艰难、有所反复地地走在复苏路上，2012年全球销量同比下降了6.1%，2012年上半年的税前利润更是大降84%。
两年前，广阔的中国市场被当作沃尔沃复兴的“救命良药”。两年后，雄心勃勃的在华生产计划仍未落地，中国销量还出现了超过10%的大幅下滑。
李书福终于行动了。2012年10月19日，他更换了沃尔沃全球CEO兼总裁，由独立董事萨缪尔森取代了对消极应对中国豪车需求的雅各布；10天前，2013年3月1日，他又更换了沃尔沃中国区的一号人物，由拉尔斯·邓取代沈晖负责日常事务管理。
“你能保证按照我说的原话完整报道吗？”在被问到人事调整的意义时，李书福迟疑了一下，然后反问腾讯财经。显然，他不愿被外界解读为自己出现了用人失误。
李书福的团队中，谁能像杨元庆帮助柳传志一样，帮助李书福一起拯救沃尔沃？同样的“蛇吞象”，吉利可以从联想与IBM的整合中学到什么？
在华销量之殇
李书福确实应该着急。
根据沃尔沃轿车官方公布的数据，2012年，其在中国市场销量约为4.2万辆，远低于预期目标的6万辆，同比下滑10.9%，远高于其在全球市场6.1%的下滑幅度。
来看沃尔沃的主要竞争对手。奥迪和宝马2012年在华销量分别为41万辆和33万辆，同比增速高达30%和40%；相对较差的奔驰，也卖出了19.6万辆,同比增长1.5%。
相比而言，沃尔沃在基数本来就低的情况下，还出现了大幅的销量下滑。这与李书福的预期相差太远。
2011年2月，李书福曾高调公布沃尔沃轿车在华五年战略，宣称要在2015年达到20万辆的销量，占据20%中国豪华车市场份额。
如今，时间已经过去一半，任务却只完成五分之一。
对于2012年在华业绩的滑坡，沃尔沃官方给出的解释是：受S40退市，以及进口豪华汽车品牌之间激烈的价格竞争影响。
而这两个表面原因反映出的，正是沃尔沃参与中国豪车市场竞争的两大软肋：国产化不力；产品线不够丰富，缺乏中国特色。
目前，沃尔沃在中国市场销售的车型共有八款，其中只有两款车在中国生产，S40和S80L。这两款车早在福特将沃尔沃轿车出售给吉利之前，便已由长安福特代工。
然而，由于代工协议到期的问题，以及S40要被新推出的V40车型代替，S40最终在中国退市。此外，S80L的代工协议也存在不确定性，产能因此受到限制。
与此同时，已经历时三年的大庆、成都工厂落地生产计划迟迟没有通过政府的审批，这导致沃尔沃在华销售主要依靠进口。相对比的是，销量最好的奥迪，国产车型的销量占到了近80%。
国产化不力、依赖进口带给沃尔沃的最大问题，在于无法降低成本，这便掣肘了沃尔沃参与豪华车的价格竞争。由于2011年的爆发增长，各大豪华车品牌普遍在2012年加大了在华供应，这导致价格促销成为重要的竞争手段，但沃尔沃却在这方面无法紧跟对手脚步。
国产化之外，另一个软肋，在于产品线乏善可陈，并且缺乏中国特色。
在最高级别的D级车上，宝马拥有7系，奥迪有A8L，奔驰有S级，但沃尔沃则仍是空白。而这一级别的豪车，恰恰是中国车主对“豪华品牌”的定位所在，由此，沃尔沃甚至不被中国富人们视为“ABB”(奥迪宝马奔驰)的同级品牌。
原本，沃尔沃可以凭借C30、S40的价格优势吸引年轻消费者，但随着“ABB”放下身段，由旗下原有的高端车型改造推出低排量、手动档的型号，以20-30万元价格抢夺中端市场，沃尔沃也逐渐丧失了优势，且这两款车目前已经退市，取而代之的V40又失去了S40的国产优势。
“差不多的价格，还是宝马的品牌更吸引人，我也能开豪车了。”一位新晋宝马1系车主对腾讯财经笑称。
此外，在原本最能发挥出安全性能的SUV市场，沃尔沃目前也仅有XC60这款车型有较大竞争力。
有经销商认为，沃尔沃在产品更新节奏上总是慢了一拍。在“ABB”不断增加中国元素的同时，针对中国消费者的特点设计和引进产品上，沃尔沃也做得远远不够。
控制力之殇
这些问题并不是现在才暴露的。
事实上，在并购之初，李书福就早早地看到了国产化、产品更中国化的重要性。为此，他把大庆、成都的工厂视作在华战略的首要之策，也不惜直接向媒体抱怨沃尔沃管理层不重视中国车主的“豪华”需求。
既然早已清楚问题所在，为何迟迟没有解决？恐怕，这要归咎到吉利对沃尔沃的控制力上。
“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。”并购之初，李书福将这句话挂在嘴边，不断强调二者之间不需要整合。一方面，是为了保护沃尔沃的品牌不被仍带着低端标签的吉利拖累；另一方面，则为了稳定刚被并购的沃尔沃管理层和员工的军心。
这样的表态是有必要的，但表态之外，具体的影响施加不够，也给沃尔沃带来了负作用。
国产化是并购完成后李书福最重视的工作。2011年“两会” 期间接受腾讯财经专访时，李书福有些兴奋地讲起大庆和成都的工厂，说沃尔沃原来的体制（隶属福特）和中国的政策法律，决定了沃尔沃不能在中国大规模发展，但是在被吉利并购之后，“现在它可以在中国大规模发展了。”
一语成谶。被吉利并购的沃尔沃轿车，一个中国公司的100%全资子公司，却在长达三年的审批过程之后，仍然被当作一个外资品牌，还没有获得两个工厂生产开工的一纸批文。
按照2004年颁布的《汽车产业发展政策》，外资进入中国汽车行业，需要找到一个中方合作伙伴，成立股比不超过50%的合资公司，并且推出一个自主品牌。
纠结了一年之后，2011年，吉利放弃了政府开绿灯的奢望。具有讽刺意味的是，李书福不得不在沃尔沃轿车和吉利的合资协议上的甲方乙方处，分别签上了自己的名字。
而李书福当初不断对外强调“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，亦不排除起到了负面作用。一位长期观察吉利沃尔沃的观察人士向腾讯财经指出，李书福过于强调沃尔沃的独立性，若能早点向政府展示自己对沃尔沃的控制力，或许能改善这个痛苦的过程。
但实际上，并购初期，李书福却只能通过公开矛盾的方式，施压沃尔沃管理层重视中国市场需求。而且，他也没有十分坚持自己的意见，很快向斯蒂芬·雅各布为首的管理层妥协。
“这只是我个人的看法，一切还需要董事会商议决定。”“反复讨论之后，我认为他们讲的有道理，不能为眼前利益而损伤沃尔沃的品牌形象和长期利益。因此，我支持他们。”
双方都有所让步，但让步更多的是讲求实际的李书福。并购完成后，除了在董事会增加一些中国面孔外，李书福并没有对管理层进行大幅调整。
接近李书福的人士曾向媒体透露，在沃尔沃董事会的决策机制中，股东吉利的话语权也并不占优势。
全部11名董事会成员中，来自吉利的有3位，分别是董事长李书福、副总裁张芃，以及吉利集团的CFO李东辉。
上述人士透露，自并购以来，李书福本人基本没有参加过董事会的日常会议，通常由副董事长奥尔森代为出席。而张芃的背景是BP（英国石油），在沃尔沃这样的老牌汽车公司董事会中，属于“人微言轻”。此外，李东辉的主要背景在财务方面而非决策。
对于李书福“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的表态，前通用电气CEO杰克·韦尔奇也有所不解。他在2011年发表评论说：“为什么要置沃尔沃于不管呢？既然如此为什么又要并购沃尔沃呢？”
杰克·韦尔奇认为，这种情况下，并购方就可能错失了技术交流的机会，失去了财务部门提升成本效益的机会，失去了人力资源部门开发人才的机会。
正因为对沃尔沃控制力的缺失，李书福不得不在两年之后，仍在问相同的问题：沃尔沃何时才能更“豪华”？
人才储备之殇
另一个角度来看，迁就雅各布为首的管理层，也是当时没有其他办法的选择。
雅各布出身大众汽车，20多年职业生涯几乎都在大众度过，在2010年出任沃尔沃全球CEO兼总裁之前，担任大众汽车北美区CEO兼总裁。
“当时吉利刚刚收购沃尔沃，首先要达到的目标是稳定人心，它需要一位既懂汽车又了解美欧市场的西方人来管理，雅各布作为一位出色的职业经理人符合这样的条件。”一位沃尔沃中国内部人士这样解释当时为何选择雅各布。
除了稳定军心，更重要的是，李书福当时没有足够的“自己人”能管理好沃尔沃。
李的确召集了一批人才，胜利地帮助他完成了“蛇吞象”的收购。但这些人才，有的主要擅长领域在收购上；有的主要经验在于帮助外资品牌开拓中国市场，并没有全面统筹沃尔沃的把握。
现任沃尔沃全球董事、副总裁张芃是并购核心团队中最早加盟吉利的，2006年追随李书福之前，张在BP（英国石油）担任中国区首席经济学家以及集团财务与内控高级顾问。
随后加盟的袁小林、沈晖、童志远、王召兴，都是为了这个惊人的并购而挖过来的人才。袁小林是张芃在BP的同事，2008年加入吉利之前，在BP负责重大并购项目；王召兴是2008年从海尔集团挖来的创业元老；沈晖和童志远则是在收购达成的过程中火速加盟，当时沈担任着菲亚特集团中国区董事、副总裁，而童志远则短暂地担任着华泰汽车总裁，在此之前是北京奔驰高级执行副总裁。
在并购完成后，根据各自的长项，当过外交官的袁小林留在了瑞典沃尔沃总部，担任董事长办公室负责人，张芃接替了最初的沈晖，和李书福一起进入全球董事会，袁张二人主要负责吉利和沃尔沃的衔接工作。而沈晖、童志远以及王召兴则发挥自己的长项，携手负责并购之后的中国业务，为沃尔沃开拓“第二本土市场”。
事实上，在中国自主品牌车企中，吉利一直以擅长挖人、敢于挖人而著称。除了并购沃尔沃轿车时挖来一批骨干力量之外，在2011年、2012年的整合阶段，吉利也连续通过挖角进行人才布局。
2011年4月，李书福挖来了有华晨宝马、金杯通用经历的李东辉担任吉利集团CFO。在随后一年多时间里，李进入了沃尔沃全球董事会，并在近期担任了吉利刚刚全资收购的伦敦出租车公司锰铜的董事长。
2012年，李书福又连续从北京奔驰、一汽奥迪挖来了付强和柳燕，负责沃尔沃在中国的销售。孙晓东也从PSA加盟吉利集团，负责吉利的品牌战略。
“不得不说，吉利太会挖人了。”一位自主品牌车企人士对腾讯财经感叹。但他同时也提出了一个问题：为何吉利的人才总是请来的，而不是培养的？
与吉利并购沃尔沃同被当作中国企业“蛇吞象”最典型案例的，是联想集团对IBM PC业务的全面并购。
在并购完成后，联想先后经历了两次CEO的更迭，史蒂芬·沃德和威廉·阿梅里奥都是全球著名的职业经理人，但最终和柳传志一起力挽狂澜的，仍然是其一手培养的杨元庆。
今年1月份，联想集团宣布将分拆成Lenovo和Think两大业务集团。其中，负责Lenovo业务的刘军，1993年加入联想时24岁，迄今已经20年。如今，刘已经被视为联想集团内杨元庆之后的“二号人物”，以及柳传志的联想控股的“第三代掌舵者”。
在人才储备上，自己培养与挖角，未必有一定的优劣之分。李书福主要靠挖角，有其客观必然性。
联想并购IBM PC业务时，柳传志已经带领子弟兵在计算机领域拼打了20年，在国内早已坐上头把交椅，几乎具有垄断地位。
而吉利并购沃尔沃轿车时，距离其获得首张民营企业造车许可证还不到10年，并且在中国市场份额微乎其微，品牌上也刚刚开始努力去低端化。相比而言，吉利是条比联想小太多的蛇。
除了人才储备上远落后联想，吉利还要在并购后同时面对国内国外两个市场的开拓工作，难度更高。而联想，由于国内PC市场的饱和及不可撼动，可以全力应对并购之后的整合问题。
差异还出现在领导人在文化融合上的努力。杨元庆等高管一开始就下决心掌握英语，现任联想集团高级副总裁的乔健，在只能蹦几个英文单词儿的情况下，就被派驻到了并购后的IBM工作。
相比而言，李书福更多地是直接从市场上挖来英语、业务熟练的高手，然后立刻人尽其才，物尽其用。而他本人，除了曾经有过用台州味儿的“I love you”打动沃尔沃工会谈判人员的神来之笔外，一直未能拥有一口流利的英语。
吉利挖来的人才，确实帮助李书福做了很多事情。但他们当中，何时会出现属于李书福的杨元庆、刘军？
连续下手求变
李书福已经连续下手了。
去年10月19日，因为中风而暂时离开岗位的雅各布，发现自己再也不用回沃尔沃上班了。
在坚持造小车还是造更大更长的豪华车的争议上，李书福没有再妥协。更何况，沃尔沃出现了利润的大幅缩水，全球和中国市场销量的大幅滑坡。
他选择了独立董事汉肯·萨缪尔森萨接替雅各布的CEO兼总裁职位。在宣布人事任命的新闻稿中，李书福说：“萨缪尔森将带领公司在全球积极变革，提高销售和盈利能力，并加速在中国等新兴市场的发展和布局。”
关键词：变革、盈利、中国。
萨缪尔森甫一上任，就向媒体公布了他的几项打算：提升品牌——不仅是安全，也同时要成为设计的典范；推出新品——更豪华的大型运动多功能车XC90和S80升级版提上日程；改造文化——像宝马、大众那样的更快速反应能力。
今年2月份，李书福宣布，吉利和沃尔沃汽车（微博)将共同在瑞典哥德堡设立一个研发中心。尽管仍然强调两个品牌的独立性，但这是沃尔沃与股东吉利在知识技术分享上的最大项目。
国产化获得最终审批也出现曙光。一周以前，吉利内部人士向腾讯财经透露，具体日期没法判断，但“这次应该是真的快了”。
而李书福则没有正面回应腾讯财经对此的询问。他有满腔牢骚，但又欲言又止：“审批过程中会遇到一些人，打交道的过程未必那么顺利……但中央的政策都是好的。”
欲言又止的李书福，继续在动作。
3月1日，调整进一步深化到沃尔沃中国区。李书福任命拉尔斯·邓为全球高级副总裁兼全球经管会成员，全面负责沃尔沃汽车在中国市场的日常管理与运营；沈晖继续担任沃尔沃中国区董事长，但不再管理企业的日常运营，二人同时向萨缪尔森汇报。
针对这一任命，李书福对腾讯财经解释说，沈晖已经为沃尔沃中国成功地组建了优秀的班子，打下了非常良好的基础，接下去的沃尔沃中国已经进入如何制造出优秀产品的历史阶段。这与对雅各布的评价如出一辙。
“每一个企业在不同的历史阶段有不同的用人策略，每一个企业在不同的发展时期有不同的人才需求。”李书福说。
但是萨缪尔森已经62岁，而拉尔斯·邓取代的，正是李书福一手挖来的得力干将。迄今为止，也并没有外界公认的李书福“第一助手”出现。
柳传志对杨元庆、郭为、赵令欢等“帅才”的培养，成为了中国企业人才制度的范本。
而李书福比柳传志年轻近20岁，他还有很长的时间培养属于自己的，能够掌舵沃尔沃的得力助手，甚至接班人。
很显然，帮助李书福做好中国市场的国际化人才，机会会更大。(腾讯财经刘中盛 发自北京)
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